指标看项目+数据看问题，成本管控晴雨表

课程概览

学习目标

• • 1、了解动态成本的基本概念、编制要点及管理价值，掌握“量、价分离”编制法、“指标看项目、数据看问题”的管理逻辑，充分发挥成本管控的价值和效益；
• • 2、明确动态成本编制时效性要求、意义和价值，向时间要管理效率，及时、准确编制动态成本晴雨表；
• • 3、挖掘深度数据，发现问题、分析问题、解决问题，实现成本前置预警，主动管控，提升经营效益；
• • 4、规避经验主义，纠偏人为隐瞒成本风险的错误认知，掌握如何研判负向冲抵及科目调剂的科学性、合理性及可落地性，杜绝动态成本失真影响经营决策，为企业带来不可估量的损失。

• 【课程特色】

• • 1、科学合理：课程对象定位准确，逻辑清晰，直击成本管理痛点、难点；
• • 2、干货实战：案例引导，问题导向，阐述理论，实战落地，有理有据，兼顾理论支撑与实践落地；
• • 3、模拟演练：趁着打铁，课堂小组演练，现场陈述，组间互评，课堂点评，学以致用。

课程大纲

• Part1：什么是成本管理——重点管什么，实操有哪些痛点？

• 一、成本管理的概念及定义

• • 1、案例形式：引入为什么要进行成本管理，阐述成本管理重要性及价值
• • 2、成本管理概念和定义

• 二、全周期成本管理体系简介及要点解析

• • 1、360全周期项目成本管理概念及定义（图表形式）
• • 2、全周期成本管理体系简介（案例形式：举例3个，分别说明目标阶段、过程阶段、结算阶段成本管理的价值）

• 3、全周期成本管理要点解析

  • （1）目标阶段成本管理要点解析
  • （2）过程阶段成本管理要点解析
  • （3）结算阶段成本管理要点解析

• 三、成本管理遇到哪些痛点、难点、槽点？

  互动形式：引导大家抛出日常工作的问题及困惑。

  案例形式痛点引入：

  投资拿地阶段为什么要成本人员介入，我们能做什么，尽调我们需要关注哪些要点？

  成本目标阶段无测算依据、图纸、方案，如何做到成本目标预得准？

  成本管理者如何做到前置管控成本，发生成本计入台账？如何前置预判风险，在哪些环节可以发现成本有超支风险？

  项目实施阶段，很多部门提出要提升品质，增加成本，作为成本人，如何判定是否合理，如何为管理者经营决策提供数据支撑？

  Part2：成本管理困境之最——过程不超，结算超？

• 一、专项费用被占用，弥补实际已超支成本

  类似费用包括：绿建费用、装配式费用、太阳能费用、ABS贴息费用等

• 二、已知存在待发生成本，但金额预估不足，录入不及时，动态成本虚低失真，实际成本已超支

  举例并分组讨论：项目总包合同已签订2亿，原目标成本2.1亿，表现成本可控，但总包存在工期、设备二次进出场费等索赔，诉求金额3000万，实际已超目标成本，由于待发生预估未计入动态成本，数据失真，导致实际成本超支

• 三、已知存在待分摊成本，但成本目标阶段未考虑，存在错漏缺，为避免暴露工作失误，未及时、准确录入待分摊费用，成本实际存在超支风险

  举例并分组讨论：项目周边有3个项目，共用1条市政路，市政路总成本7500万，经决策由3个项目按照占地面积进行成本分摊，但成本管理人员编制目标成本未考虑费用，存在错漏缺，动态成本迟迟未计入此项费用，实际成本超支，直至市政路结算才暴露问题，导致成本超支严重

  Part3：如何破局——实现成本目标控得住？

• 一、巧用工具—动态成本晴雨表

• 1、动态成本的概念

  动态成本=已发生+待发生

  其中：已发生=合同金额+预估变动金额（变更、洽商、图差、价差、索赔等）

  待发生=预留合约规划金额（具备方案时及时更新数据，预判是否存在超支风险）

  举例说明：

  已发生：总包合同1亿，变更50万，洽商80万，图差100万，价差200万，索赔0，预估待发生变更洽商300万，总包动态成本=10000万+50万+80万+100万+200万+300万=10730万

• 2、动态成本的意义及价值

  • （1）预判项目结算总额，判定是否存在超支or节余
  • （2）超支风险预警及成本优化逻辑解析
  • （3）成本纠偏与跟踪落地

• 二、动态成本晴雨表——时效性

• • 1、首次编制时间要求
• • 2、编制频次及审批时效

• 三、动态成本晴雨表——准确性

• 1、动态成本核心内容及概念

  • （1）动态经营指标：:动态收入、动态成本、动态净利率、毛利率等
  • （2）超支、节余分析及预警
  • （3）动态台账

  合同台账及无合同费用台账

  变更台账

  洽商台账

  待发生台账

  代建或待返还费用台账

• 2、动态成本核心要素的计算规则及注意事项（举例说明如何计算）

  • （1）动态经营指标

  动态收入=已开盘售价*已开盘面积+立项售价*待开盘面积

  动态成本=待发生+已发生

  动态净利率、毛利率：财务测算

  • （2）超支、节余分析及预警

  结论：项目整体超支或节余

  假设超支：超支科目、是否存在优化空间、如何纠偏、落地时间、责任人、落地效果评估等

  • （3）动态台账：量、价分离，测算依据明确

• 四、动态成本晴雨表假象

• 1、动态成本更新不及时，实际已超成本

  案例分享：更新不及时导致成本超支，无法预判。

• 2、录入负补充协议冲抵，但实际超成本

  案例分享：经验缺乏或人为故意录入负冲抵，导致动态成本总额虚低，实则成本已超支。

• 3、成本科目调剂，预亏空，实际成本超支

  案例分享：待发生科目成本被调剂至超支科目，但实际待发生科目预留不足，自身已超支，却被借用，出现预亏空调剂，导致实际成本超支被忽略。

  Part4：晴雨表有何作用，能解决什么问题？

• 一、成本体检——项目超支or节余

• 1、成本体检核心指标要素

  销售收入、动态成本、净利率、毛利率、IRR、现金流回正周期、里程碑节点等体检要素

• 2、建立成本体检指标库

  • （1）设计指标：钢筋含量、混凝土含量、可售比、停车效率、软硬景比例等
  • （2）客配指标：精装标准、景观园林标准、外立面标准、门窗标准、电梯等
  • （3）施工指标：土护降成本、窗地比、外立面系数、永水、永电、燃气、等

  成本体检指标库季度更新，优选核心指标异常，库内其他指标作为辅助判定

• 3、选定精准打击项目

  举例说明：多项指标异常，判定“精准打击项目”（选定重点项目的方法论）

• 二、监控预警——预警、纠偏、落地，向管理要成效

• 1、监控预警机制建立

  实际案例：建立成本偏差监控预警机制小组，包括但不限于：项目范围、组成人员、沟通会频次、纠偏方案/替代方案、纠偏落地时间、责任人等

• 2、成本管理纠偏成效评估

  实际案例：针对已落地的纠偏方案，测算投入、产出效益，评估纠偏方法可行性及借鉴意义，优秀经验分享or经验教训复盘

• 三、经营决策——立足于经营视角战略决策

• • 1、预判项目是否存在超支风险，前置管控，避免既成事实，无计可施
• • 2、判定成本追加合理性，提供决策审批依据
• • 3、决策销售售价、推盘节奏、推盘策略提供支撑
• • 4、研判项目品质提升、增加投入的合理性，真实测算投入产出效益

• 5、评估项目运营效益，判定项目成败，还原真相

  Part5：动态成本晴雨表编制实战

  实景演练、假定场景、成本动态、小组讨论、综合阐述、课后点评