绩效管理与绩效领导力的提升

课程概览

学习目标

• 全面掌握绩效管理和绩效考核的设计思路，正本清源，直面绩效管理的痛点和难点，提升绩效管理政策制定者的全局观。

• 系统学习和掌握6大经典的绩效考核方法，了解不同绩效考核工具的底层逻辑和应用情境，提升绩效管理的落地实用性。

• 全面提升一线管理者的绩效领导力，学会如何做好绩效目标分解、绩效辅导和沟通、绩效反馈和面谈、绩效改进，完成全生命周期的绩效管理闭环，提升绩效管理能力。

• 学习和收获8个绩效管理模型和10个工具表单，本课程同时免费赠送一份《组织绩效管理自查诊断清单》，该诊断清单是国内一流管理咨询公司专用诊断工具。

课程大纲

• 【理念篇】：回归本源，厘清绩效管理是什么？

• 1. 重新认识绩效

  绩效结果论

  绩效行为论

  绩效潜能论

  全面绩效观点

• 2. 绩效管理和绩效考核

  绩效考核和绩效管理

  绩效管理和绩效领导力

  核心思考点：绩效是管理出来的，不是考核出来的

  模型：五级绩效领导力模型

• 3. 绩效考核的主体

  360度（上级、平级、下级、自我、外部客户等）考核的利弊观

  360度考核的改进和优化策略

  模型：360绩效考核模型

• 4. 绩效管理的周期

  如何根据不同岗位的任务性质、管理层级确定绩效管理周期

  【问题篇】：如何认识中国企业绩效管理的十大困惑？

• 一、绩效管理如何承接战略体系

  企业的绩效考核与战略体系脱节，绩效指标不能真正反映企业战略诉求，导致考核方向不明确。

  组织、部门、个体的绩效目标相互脱节，形成“两张皮”和“散架结构”。

• 二、绩效管理的责任主体

  绩效管理工作的责任、分工、定位模糊不清，绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情，没有变成各级管理者的责任，各级管理者的绩效管理意识与能力不足，甚至视绩效考核为工作负担。

• 三、绩效考核体系的选择

  绩效管理体系无从选择，绩效管理概念满天飞，从传统的KPI，BSC，到EVA、OKR、PBC，企业应该如何选择适合本企业的绩效考核方法和管理体系？

• 四、绩效指标的选择和平衡

  在绩效指标的选择上，如何平衡好结果导向和过程导向、定量指标和定性指标、短期指标和长期指标的关系？

  在绩效指标的数量选择上，指标繁琐与单一、缺失与溢出的现象如何解决？

  职能部门的很多工作内容无法量化，如何考核？

• 五、绩效指标目标值的确定

  比确定考核指标更难的是确定目标值。

  企业的经营预算缺失或不准，使得预算目标的确定陷入不断的讨价还价，变成一种数字游戏和诚信博弈，考核双方难以建立起有效的信任和承诺关系。

  目标值的确定，到底应该和历史比？预算比？标杆比？

• 六、绩效数据缺失问题

  考核指标、目标值都定了，但因为绩效信息系统不支持，数据来源缺乏权威性和公正性，考核仍然困难重重。

  比如企业都在强调客户导向，客户满意度指标、市场占有率指标，如何考核？

  由于缺乏信息化平台，很多指标的数据收集的任务只能下放至被考核者，这好比“让会计当出纳”，最后比的是谁的脸皮厚，敢给自己打高分，甚至弄虚作假。

• 七、360度绩效评价的争议

  除了上级评价，是否应该让更多的人参与评价（自评、同级、下级、外部客户等），360度的绩效评价更加客观和有效吗？

  当员工存在多个上级时，如何分配考核权限？

• 八、部门协同和团队协同的评价

  企业强调绩效目标要层层分解，各部门、各岗位各司其职，但是绩效考核过于刚性带来的副作用是“各家只扫门前雪，哪管他人瓦上霜”，部门的本位主义如何破局，组织的协同价值如何体现，组织的整体绩效如何保障？

  部门内部的岗位分工过细之后，带来了员工的合作意识与团队精神退化。

• 九、绩效考核结果的应用

  在绩效考核中，管理者充当警察的角色，导致人人自危，形成考核者和被考核者的对立与冲突。

  在绩效评价结果上，管理者搞平均主义、好人主义、轮流坐庄，最后使得绩效考核流于形式。

  薪酬结构中的绩效工资比例太低或者绩效考核结果差异不大，使得绩效奖金拉不开差距，员工认为觉得干好干坏、干多干少一个样。

  过于强调个人利益和组织利益挂钩，“一荣俱荣、一损俱损”思维的无底线应用，使得员工无法掌控努力和回报之间的关系，失去奋斗动力。

• 十、绩效考核与绩效改进

  绩效考核没有与企业的管理改进有效结合，不能通过绩效管理发现和分析企业经营管理的短板，并提出切实可行的绩效改进措施，使得绩效管理仅仅变成奖罚依据，而不是企业经营诊断、团队学习、绩效改进的工具。

  【方法工具篇】：对症下药，如何选对绩效管理工具和方法？

• 1. 关键绩效指标法－KPI

  KPI体系的四大模块：指标模块、规则模块、目标模块、执行模块。

  KPI指标的分解方法：

  • （1）、基于战略成功关键因素分析法：鱼骨图法

  案例：华为关键因素KPI体系、腾讯网的KPI体系、浦发银行的KPI体系

  课程实操练习：依据本企业（部门）战略目标,描述关键成功要素（鱼骨图）

  • （2）、基于战略成功关键因素分析法：价值创造树法

  案例：中粮置地（大悦城）KPI体系、中国纸业（生产车间）的KPI体系

  绩效指标的衡量标准：数量、质量、时间、成本、人的反应

  如何设置绩效目标值？

  • （1）、如何制定挑战性的目标？
  • （2）、目标值的确定应该是自上而下还是自下而上？
  • （3）、目标值的比较基准：和历史比、和预算比、和标杆比？
  • （4）、市场环境发生变化，年初确定的目标值可以调整吗？

  如何制定基于KPI目标的可执行、可落地、可行动的工作计划？

  案例：平安集团的基于KPI的四级联动行动计划体系

  课程实操练习：依据本企业（部门）的KPI，制定行动计划

• 2. 平衡计分卡 －BSC

  BSC和KPI的异同点

  BSC的因果关系链和逻辑体系

  BSC的指标体系：股东、客户、运营、团队

  案例：万科BSC体系、上海通用BSC体系、中粮集团人力资源工作的BSC体系

  课程实操练习：依据本企业（部门）战略目标,描述关键成功要素（鱼骨图）

  实施平衡计分卡的挑战、难点和误区

  核心思考点：什么样的企业适合KPI，什么样的企业适合BSC？

• 3. OKR考核法

  OKR的起源

  OKR和KPI的区别

  OKR的适用企业和岗位类型

  案例：优步的OKR体系、百度李彦宏的OKR体系

  OKR的内涵和特质

  • （1）目标有足够的挑战性
  • （2）目标设定的互动和共享
  • （3）评价结果和激励性的应用

  OKR目标管理体系在中国企业的应用现状

  模型：OKR绩效考核模型

• 4. EVA考核法

  EVA考核的适用对象和情境

  EVA考核的难点：如何确定加权资本成本？

  案例：国资委如何确定中央企业的资本成本率、许继集团的资本成本率

  EVA考核的价值

  • （1）、平衡集团化公司内部的资源分配，引导经理人从盲目追求规

  模增长到追求价值增长

  • （2）、真实反映企业的核心业务业绩，关注长期价值创造能力
  • （3）、平衡货币资本（股东）和人力资本（经理人）的利益分配

  核心思考点：国资委考核近百家中央企业的核心指标为什么是EVA？

• 5. 标杆考核法

  标杆考核的起源和内涵

  标杆考核五步法

  • （1）确定对标内容和指标
  • （2）选择标杆企业
  • （3）搜集标杆信息
  • （4）分析差距和实施改进
  • （5）评价对标完成情况

  标杆考核的难点和重点

  • （1）找不到标杆的问题
  • （2）标杆数据匮乏的问题
  • （3）已经是行业标杆的对标问题

  模型：OKR绩效考核模型

  案例：中粮集团标杆考核体系和实践

• 6、协同与周边绩效考核法

  组织分工理论与组织协同问题

  个体层面的周边绩效和协同行为

  案例：逻辑思维的节操币制度

  部门层面的周边绩效和协同行为

  案例： XX银行的总部职能部门内部客户满意度评价、XX股份部门协同评价方案

  核心思考点：现代企业的效率来源是分工理论，分工之后如何实现一体化协同是所有企业的管理痛点，如何通过绩效考核促进协同质量和效果？

  【专题篇】 绩效管理难点、痛点的解决之道

• 1、职能部门如何破局绩效考核难题？

  职能部门考核困局面面观

  如何认识职能部门考核难以量化的问题？多、快、好、省

  职能部门考核客观化的依据

  • （1）能量化的尽量量化
  • （2）不能量化的尽量细化
  • （3）不能细化的尽量流程化

  案例：XX公司职能部门考核方案

  职能部门的常规考核内容

  职能部门的特殊考核内容：督办事项

  职能部门年度工作述职的安排

  案例：华为的年度工作述职安排

  表单：职能部门绩效考核模板

• 2、绩效结果强制比例分布的争议？

  强制比例分布的管理逻辑

  强制比例分布的优缺点和适应情境

  企业推行强制比例分布时的5个要点

  核心思考点：奖优罚劣、奖优不罚劣、硬着陆和软着陆

  【绩效领导力篇】 绩效是管理出来的：如何提升绩效领导力？

• 1、绩效辅导

  如何践行绩效辅导沟通的GROW模型：

  • （1）、GOAL 目标
  • （2）、REALITY 现实
  • （3）、OPTIONS 选择
  • （4）、WILL 意愿

  绩效辅导的注意事项和情境模拟

  模型：绩效辅导GROW模型

• 2、绩效复盘

  什么是绩效复盘

  绩效复盘的学习机理

  绩效复盘五步法

  绩效复盘的误区

  案例：联想的事件复盘、万达的运营复盘、美军的AAR复盘机制

  实操工具：《AAR行动后反思模板》

• 3、绩效反馈与绩效面谈

  绩效反馈的准备

  如何进行正面绩效反馈（绩效优秀员工）

  如何进行负向绩效反馈（绩效差评员工）

  绩效反馈和面谈的误区

  情境模拟学习（视频）：5个经典视频，充分模拟绩效反馈的典型场景

  表单：《绩效面谈反馈表》

• 4、绩效改进

  分析绩效改进问题：知识、技能、态度、工作环境

  提出绩效改进计划：管理策略、发展策略

  讨论员工职业发展计划

  工具：个人绩效改进诊断箱

  情境模拟学习（视频）：如何提出绩效改进计划、如何提出个人发展计划

  【学员问题互动答疑】

  答题时间根据学员提问数量调整安排，一般为0.5-1小时，2天以上课程可设计专门的研讨咨询环节。

  增值收益：本课程提供一份《组织绩效管理自我诊断清单》，4个维度，25个经典绩效问题，是国内一流管理咨询公司专用诊断工具。