微利时代再造成本核心竞争力

课程概览

学习目标

• • 1、提升成本管理操盘手的系统思维、专业能力、提供整体解决方案的能力；
• • 2、提升企业整体成本管理能力及效率，快速锁定待改善项目，直击痛点，跟进纠偏，有利于提升企业全盘投资效益；
• • 3、提供业内领先成本管控工具，“成本策划管目标、动态晴雨预风险、评估复盘促提升”三维管控模型；
• • 4、实战操盘，成本操盘手掌握理论与实战，学以致用，提升工作效率。

• 【课程特色】

• • 1、干货实战：体系精讲，多维度解析，直给业内成本优化可深挖空间，解决操盘手困惑及痛点，以房地产TOP10（世界500强）一线成本操盘、管理经验，讲授实战成本管理案例，落地性强，可借鉴性高。
• • 2、互动性强：案例模拟，小组研讨，实景演练，现场点评，提炼结论要点。

课程大纲

• PART1：360°全周期成本管理体系是什么？

• 一、成本管理三大阶段及趋势

• • 1、成本核算阶段——关注造价，强调算得快、算得准
• • 2、成本控制阶段——关注目标，强调目标成本控得住
• • 3、成本策划阶段——关注经营，强调成本结构适配性均衡

• 二、360°全周期成本管理体系简介

  图示形式，简单明了展示管理体系内容及逻辑关系

  定义：全成本包括开发项目全周期与本项目相关的全部费用支出。

• 三、全成本管理内容及解析

  采取逐一讲解、举例的形式，增加趣味性及理解深度

• • 1、土地成本

• 2、前期开发费用（重点讲述主项费用）

  • （1）设计费
  • （2）报批报建费
  • （3）前期工程费

• 3、建安工程费（重点讲述主项费用）

  • （1）土方、基坑支护及地基处理工程
  • （2）主体建筑结构工程
  • （3）室内装饰工程
  • （4）外立面工程
  • （5）门窗工程
  • （6）栏杆工程
  • （7）精装工程
  • （8）电梯工程
  • （9）给排水工程
  • （10）强电工程

• 4、基础设施费（重点讲述主项费用）

  • （1）小市政工程及室外工程
  • （2）大市政基础设施

• 5、费用类（核心重点，降本深挖空间）

  • （1）开发间接费
  • （2）管理费
  • （3）财务费
  • （4）营销费

  PART2：全成本管理包含哪些模块、管控内容及要点解析？

• 一、目标管理阶段

• 1、成本目标的定义及分类（分别讲述每类成本目标的定义、适用场景及精细程度）

  • （1）投资版目标成本
  • （2）方案版目标成本
  • （3）实施版目标成本
  • （4）定价版目标成本

• 2、成本策划实施细则

  • （1）成本策划的概念及意义
  • （2）成本策划内容

  经营指标：收入、成本、净利、毛利、现金流回正周期、IRR等

  项目成本策划：产品方案策划、前期工程策划、销售展示策划、建造成本策划、专项方案策划、项目整体风险策划等

  成本管控策略：为策划指标落地保驾护航

  • （3）成本策划操作指引（重点内容，学以致用）

  以案例形式，分组编制部分模块成本策划，阐述编制逻辑、思路、遇到问题，课堂点评

• 3、责任成本实施细则

  • （1）编制时间、编制人员：方案版目标成本确认后15天内，成本操盘人编制
  • （2）核心要点：落实定性、定量双维度指标，明确责任人、落地时间、奖罚规则等

• 二、过程管理阶段

• 1、合约规划

  • （1）连接成本与合同的桥梁
  • （2）合约模板梳理与应用
  • （3）合约规划落地应用新模式：成本科目主导or合约管理主线

• 2、动态成本

  • （1）动态成本概念
  • （2）如何有效管控动态成本
  • （3）建立回顾机制：保障动态成本不失真
  • （4）管好规划余量：保障目标成本不突破

• 2、监控预警

  • （1）预警分类：

  成本管理工作预警：针对体系建设、团队建设、制度执行、组织绩效等明显缺失或风险

  成本管控风险预警：针对动态成本超支、动态利润下降等

  • （2）预警监控措施

  首次预警/跟进预警

  整改方案：措施、责任人、完成时间

  落实判定

• 三、后评估管理阶段

• • 1、成本偏差分析
• • 2、管控复盘分析
• • 3、经验与教训

• 4、数据沉淀

  PART3：实战演练——成本策划编制案例模拟

• 一、背景及痛点

  • ①项目成本入职时间短；
  • ②规划指标反复变化，且呈现颠覆性调整；
  • ③需成本牵引，工程、设计、营销、财务、客服等大力配合，精心策划；
  • ④地质条件差，地下水位高，需专家反复论证；
  • ⑤项目管理团队新人占比高，操盘粘合性有待加强；
  • ⑥目标成本反复调整，耗时长。

• 二、成本策划思路及解析

• 1、经营指标解析

  • （1）基本情况
  • （2）竞品分析
  • （3）经营指标
  • （4）目标成本

• 2、成本策划解析

  • （1）土方工程
  • （2）桩基工程
  • （3）装配式工程
  • （4）配建选址
  • （5）洋房/车库层高
  • （6）成本适配
  • （7）风险识别

• 3、成本管控策略解析

  • （1）成本节点铺排
  • （2）成本管控规划
  • （3）策划成果落实

• 三、总结与思考

• • 1、从成本策划看投资
• • 2、从成本策划看营销
• • 3、从成本策划看工程

• 4、从成本策划看成本

  PART4：实战演练——动态成本预警改善经营案例模拟

• 一、如何选定经营待改善项目？

• • 1、指标体检：经营异常5个、管理异常3个、指标异常7个，建立体检指标库，动态调整更新

• 2、风险排查：

  开发方面：合作方、政府、资金政策

  设计方面：政府不可抗力调整设计方案

  投资方面：合作方核心诉求差异

  财务方面：合作方增大前融难度

  营销方面：合作方操盘策略差异

• 二、案例分析

• • 1、A项目原始经营指标如图
• • 2、项目困境：项目总离职，项目人员更换，开发报建受阻，合作方流程极其繁琐

• 3、项目诊断

  货值诊断：政府限购限价政策调整、定价未与合作方达成一致、银行贷款利率上浮、进度之后项目蓄客分流

  成本诊断：政府原因7220万、配置提升及无效成本1400万、投资错漏缺5186万

  综合诊断：收入导致利润率降低5.03%，成本导致利润率降低6.37%

• 4、管控思路：突破限价、降低成本、管理改善，利润率实现由0.61%提升至6.55%

  PART5：实战演练——结算后评估复盘案例模拟

• 一、背景

  基本情况：A项目毗邻建瓯高铁西站，距市中心6km，15分钟车程，项目周边教育、商业配套薄弱

• 二、偏差分析

• • 1、经营分析
• • 2、成本变动分析

• 三、成本管控效果复盘

• • 1、前置策划：可售比、以销定产、土方方案、容积率、双倍计容、洋房层高、示范区体量不匹配、大宗资产占比，均以案例形式复盘
• • 2、目标管理：业态成本目标设置不合理、成本超支被迫降配置，均以案例形式复盘
• • 3、过程管控：敏感性配置成本超配、非敏感性配置持续优化、增加样板房但无销售溢价，均以案例形式复盘

• 四、推广与总结

• • 1、策划阶段：精准策划，专业测算
• • 2、过程管控：借力动态成本晴雨表及时纠偏，加强招标竞争性降低定价水平、严控变洽索赔等变动成本、资金铺排急收缓支精准策划