【MTP】管理者综合管理技能提升

课程概览

学习目标

• • 1、实战性：老师来自企业管理第一线，有多年管理和研究、咨询、培训经验。
• • 2、实效性：多个成功企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享，给学员启示。
• • 3、实用性：多种企业管理的方法和工具传授给学员，帮助学员提升综合管理能力。
• • 4、实惠性：课程带给企业和学员的价值，远超企业投入的培训费用，物超所值。

课程大纲

• 第一讲 管理者的角色认知与定位

• 一、破冰：

  一只狮子率领的一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子。

  — 拿破仑

• • 1、拿破仑在强调什么？
• • 2、管理者的水平决定团队绩效的整体水平
• • 3、新形式下的管理现状

• 二、管理者抓工作的结合点

• • 1、大是大非讲原则，小事小节讲风格
• • 2、管理之中讲服务，服务之中讲管理
• • 3、工作之中讲理智，工作之余讲情趣
• • 4、执行政策讲坚决，具体操作讲策略

• 三、组织中不同层次对管理者的能力要求

• • 1、技术能力
• • 2、人际能力
• • 3、决策能力

• 四、管理者的四能储备

• • 1、智能——
• • 2、情感能——
• • 3、关系能——
• • 4、体能——

• 五、管理者要具备“五匠”素质

• • 1、“铁匠”的身板——
• • 2、“木匠”的尺度——
• • 3、“瓦匠”的慧眼——
• • 4、“篾匠”的巧手——
• • 5、“缝纫匠”的精神——

• 第二讲 共葆初心聚组织合力

• 一、谁是激流中的“关键人”

• • 1、你是“舵手”，还是“领航员”？
• • 2、 领导者 发挥的是“组织优势”
• • 3、卓越的团队共葆“初心”

• 二、让“初心”成为组织的“共同信仰”

• • 1、农民起义为什么不会成功？

• 2、“初心”的意义和基本阐释

  阐明“我们是谁？”

  阐明“我们干什么？”

  阐明“我们去哪儿？”

• 3、组织哲学的“三大基石”

  核心价值观——信念共识

  共同使命——命运共识

  共同愿景——事业共识

• • 4、给组织注入信念，让团队放眼未来

• 三、用“初心”鼓舞人心

• • 1、人们希望从领导者身上看到什么？
• • 2、用信念划破思想的“迷雾”
• • 3、共葆初心的四个“基本问题”

• 4、宣贯“初心”的“四步装备技术”

  回顾过去

  厘清使命

  畅想未来

  激发想象

• 四、共葆“初心”的四个根本性问题

• 五、“初心”指导组织的“六大行动指南”

  日程表证明你的注意力

  放大“关键事件”

  制造故事就是制造影响

  明智选择你的呈现形式

  有针对地测评和提问

  奖励就是对组织的示范

• 第三讲 合理构建高绩效团队

• 一、团队的发展与管理

• 1、可预知的团队发展阶段

  初始阶段

  风暴阶段

  标准阶段

  表现阶段

• • 2、强化团队管理的阶段性转变
• • 3、团队不同阶段管理者的主要任务

• 二、如何科学组建团队

• • 1、什么是科学组建团队
• • 2、成功不是选择最好而是最合适
• • 3、团队成员的角色认知
• • 4、团队成员中不同角色的作用
• • 5、团队成员岗位匹配的误区

• 6、组建起完美的高绩效团队

  行政者——

  协调者——

  推进者——

  创新者——

  信息者——

  监督者——

  凝聚者——

  完美者——

• 三、没有完美的个人，只有完美的团队

• • 1、你在团队中的价值
• • 2、团队成就了成员互补
• • 3、完美团队在于动态平衡

• 第四讲 塑造团队的“当责不让”

• 一、厘清“当责不让”的真义

• • 1、当责，站在管理最前沿
• • 2、何谓“当责不让”
• • 3、管理者如何“当责不让”

• 二、管理者必须和员工澄清的道理

• • 1、任劳任怨 ≠ 当责
• • 2、态度良好 ≠ 当责
• • 3、履行职责 ≠ 当责
• • 4、完成任务 ≠ 当责
• • 5、勇于负责 ≠ 当责

• 三、放弃“指责”才能“当责”

• • 1、团队最要不得“指责”
• • 2、“指责”的三大危害：
• • 3、化“指责”为“当责”的方法

• 四、责任在我，问题止我

• • 1、缺乏责任，就不会发现问题
• • 2、你是组织的左右手还是左右脑？
• • 3、常会见到懈怠责任的五个借口
• • 4、是迎难而上还是知难而退？
• • 5、自身价值VS 贡献价值

• 五、组织中各层面的当责本质

• • 1、高层当责——决策：定原则
• • 2、中层当责——运营：保效能
• • 3、基层当责——操作：讲效率

• 六、让团队中人人当责

• • 1、群体性失责现象

• 2、团队责任意识下降的三大主因

  情境的复杂性

  从众心理

  责任的不明确

• 七、对症破解“责任分散”

• • 1、锁定“一对一”责任
• • 2、管理者率先垂范
• • 3、打造“利益共同体”

• 第五讲 激发团队的高效执行

• 一、决定成败的90%是执行！

• • 1、执行到底是什么？
• • 2、面对执行的四种心态
• • 3、解除“不值得”定律

• 二、执行就是非常“四加一”

• • 1、没有假设
• • 2、没有理由
• • 3、没有条件
• • 4、没有不可能
• • 5、一个坚定的信念

• 三、执行的“三段论”原则

• • 1、执行前——决心第一，成败第二
• • 2、执行中——速度第一，完美第二
• • 3、执行后——结果第一，理由第二

• 四、执行流程与受害者循环

• • 1、直面问题 VS 漠视问题
• • 2、担当问题 VS 不关我事
• • 3、解决问题 VS 不知所措
• • 4、着手成事 VS 推诿指责

• 五、高效执行必须结果导向

• • 1、结果是什么
• • 2、做任务和做结果的区别

• 3、如何去做结果

  目标导向

  精心准备

  执著行动

• 六、保证结果定的三大要素

• • 1、责任下移，自我管理
• • 2、我不相信，节点控制
• • 3、结果导向，是我受益

• 第六讲 因人而异的科学管理

• 一、管理者的成长路径图

• • 1、管理者的“熔炉”
• • 2、目前你的管理水平现状？
• • 3、管理者需要具备的素质
• • 4、下属信任的管理者类型

• 二、管理者的行为与风格

• 1、管理者的基本行为模式

  工作行为与关系行为

• 2、管理者的四种管理风格

  S1告知式解析

  S2教练式解析

  S3参与式解析

  S4授权式解析

• • 3、管理必须“因人而异”
• • 4、管理风格没有好坏只有恰当
• • 5、管理手法强调丰富性

• 三、管理者如何正确识别下属

• • 1、管理者应如何界定下属？
• • 2、团队如何才能取得有效的成功？
• • 3、管理者与下属的动态关系
• • 4、下属工作状态的定义与分类

• 5、正确评判下属的能力

  知识（学过没有？）

  经验（做过没有？）

  技能（练的如何？）

• 6、正确评判下属的意愿

  动机（想做吗？）

  信心（能做吗？）

  承诺（将会做吗？）

• 四、差异化的管理艺术

• • 1、管理风格如何与下属对应图谱
• • 2、情境管理的三步流程
• • 3、成为管理中真正的核心

• 第七讲 管理者的影响力修炼

• 一、权力和影响力的认知

• • 1、权力等于你可能的影响力
• • 2、管理者为什么会有权

• 3、下属为什么追随你

  个人权力

  职位权力

• • 4、个人权力与职位权力的关系
• • 5、权力不在于多少在于运用
• • 6、权力如何变为影响力

• 二、影响力的原则与建立

• 1、影响力的基础

  对特定群体的归属心理

  对杰出人物的崇拜心理

  对行为表率的模仿心理

  对领导权威的服从心理

• • 2、影响力的类型
• • 3、立威造势的七个秘诀

• 三、管理中的七大影响力类型

  第一类：专业影响力解析

  第二类：信息影响力解析

  第三类：指示影响力解析

  第四类：职权影响力解析

  第五类：奖励影响力解析

  第六类：关系影响力解析

  第七类：强制影响力解析

• 四、影响力与管理的准确匹配

• • 1、影响力与管理的关系
• • 2、影响力与下属的匹配
• • 3、影响力的两个层级
• • 4、没有影响力就没有有效管理

• 第八讲 管理者的激励与授权

• 一、管理者的激励适用场域

  R1 —— 激励

  R2 —— 激励

  R3 —— 感召

  R4 —— 授权

• 二、激励的方法与要点

• • 1、激励的分类与理论流派
• • 2、激励的注意事项
• • 3、需求 VS 动机
• • 4、马斯洛五层次需求理论的运用
• • 5、赫兹伯格双因素激励要素的运用
• • 6、目标激励法
• • 7、行为塑造与强化训练
• • 8、以成就需求激励员工

• 9、公平理论的认知与运用

  10 激励的要点是公平

• • 11、激励团队的八种方式

• 三、获得感召的八大行为

• • 1、坚持原则，一心为大家
• • 2、成为业务的“领头羊”
• • 3、言必行，行必果
• • 4、准确地预见未来
• • 5、积极向上，充满热情
• • 6、坚持，并感染到下属
• • 7、表现出真诚与亲和力
• • 8、关心下属

• 四、科学授权的方法与要点

• • 1、正确认知授权
• • 2、授权的六大原则
• • 3、什么事情需要授权
• • 4、应该先授权那一类的工作
• • 5、哪些事情不可以授权
• • 6、授权的注意事项

• 第九讲 管理者的高效沟通技巧

• 一、管理者高效沟通的应知理念

• • 1、我们为什么“好心没好报？”
• • 2、高效沟通的两个基本要素
• • 3、中国人沟通的特点
• • 4、管理者沟通不良的四大弊病

• 二、管理者高效沟通技巧

• • 1、、面对疑难问题的破解方法
• • 2、工作沟通中的“铁律”
• • 3、高效沟通的“五字秘诀”
• • 4、管理者如何说的让人接受？

• 三、管理者高效沟通技巧

  • （一）下对上的沟通原则
• • 1、下对上的八大策略
• • 2、降低职位差距的障碍

• 3、和上司沟通时的15个建议

  • （二）上对下的沟通原则
• • 2、如何与下属沟通示意图

• 3、上对下沟通中要注意“猴子”

  • （三）平对平的沟通原则
• • 1、“部门墙“的产生
• • 2、优秀部门主管的“真功夫”
• • 3、平对平的八大策略

• 四、跨部门沟通的原则与技巧

• • 1、跨部门沟通中的四大要素
• • 2、不同的情况下需采用的处理方式
• • 3、鲜为人知的“三层对话结构”
• • 4、跨部门沟通的“四大注意事项”

• 第十讲 高效时间管理

• 一、揭秘时间管理的本质意义

• • 1、时间与我们的关系
• • 2、忙人的告白
• • 3、时间管理的核心是事件管理

• 二、第五代时间管理法则

• • 1、第一象限：紧急而且重要
• • 2、第二象限：重要而不紧急
• • 3、第三象限：紧急而不重要
• • 4、第四象限：既不紧急又不重要
• • 5、应把时间放在哪个象限，为什么？

• 三、牢记“要事第一”

• • 1、拖延不是不勤恳，而是不分轻重缓急
• • 2、判断要事的参照标准
• • 3、第二象限工具与自我管理
• • 4、如何做到要事第一
• • 5、日程表的四项关键步骤

• 四、“要事第一”的评判标准

• • 1、怎么界定何为要事？
• • 2、如果做算是第一？

• 第十一讲 赋能组织的教练技术

• 一、理解教练技术的价值与意义

• • 1、SEA——为什么教练的方式如此重要
• • 2、教练技术的原理
• • 3、教练地图
• • 4、管理者担当教练的T+C模式
• • 5、教练技术的工具介绍

• 二、教练技术演练场

• • 1、有赋能的沟通这样的

• 2、让绩效飞起来的一对翅膀

  开放式问题

  封闭式问题

• • 3、打开水龙头：开放式问题的魔力
• • 4、有力的主导：封闭式问题的运用
• • 5、 看清楚自己的能量线

• 三、为绩效赋能的“三支利箭”

• 1、探寻事实的倾听技术

  听声：事实or 观点

  听音：情绪 N' 感受

  听心：需求 N' 意图

• 2、有力执行的发问技术

  关注所向，力量所在

  有力发问的三大领域

  能量层次矩阵

• 3、绩效跟进的反馈技术

  积极性反馈技术

  发展性反馈技术

• • 4、三套技术的融会贯通

• 第十二讲 构建完善的管理体系

• 一、理解管理体系的价值

• 1、深度认知事件的层次

  体系—心智—行为—事件

• • 2、人与管理体系的互动关系
• • 3、管理体系可以让普通人成就卓越

• 4、体系 = 要素 + 联系 + 结构

  要素 —— 与体系互为依存

  联系 —— 产生1+1>2

  结构 —— 决定功能和结果

• • 5、抓住管理体系中的“支点”要素

• 二、打造科学的管理体系

  • （一）打造管理体系之一—— 榜样
• • 1、员工的好和坏都是学来的
• • 2、管理中的“贴标签效应”

• 3、榜样的设置法制

  • （二）打造管理体系之二—— 制度
• • 1、导致管理不利的三大机制现象
• • 2、解决制度影响管理的三大问题

• 3、制度是帮助管理而不是限制管理

  • （三）打造管理体系之三—— 监督
• • 1、解决缺少监督而影响管理的问题
• • 2、YCYA闭环监督法则

• 3、检查的3+3平台

  • （四）打造管理体系之四—— 奖惩
• • 1、制度有力+监督有力+奖罚有力=管理有力
• • 2、如何科学进行奖惩

• 3、让员工在“奖励超市”自由选择

  • （五）深度打造管理体系之五—— 文化
• • 1、管理从改变信念和行为开始

• 2、四招落地管理文化

  显化于物 — 氛围营造目视明

  内化于心 — 理念传播有实招

  外化于行 — 言行一致落实好

  固化于习 — 习惯养成最重要

• 3、影响管理文化的三大因素

  面子文化——

  熟人文化——

  中庸文化——

  • （六）管理者的终极任务