课程概览
如果你问一个非HR的经理或者老板，别人会跟你说HR就是人才市场一坐，然后招招人、发发钱、组织下活动……，要论价值，可能最大的价值就是“听话”吧。
如果你问一个刚入行的HR，他会说HR就是一把剑，领导让砍谁就砍谁，领导让给谁多发钱我就给谁多发钱……要论价值，可能最大的价值就是“被利用”吧。
如果这就是HR价值的话，那也不怪很多企业高举“首裁HR部门”的大旗了，因为HR自己都不觉得该设置HR部门。
本课程从咨询的角度入手，以案例教学的模式，重构企业发展过程的4个场景，塑造高段位HR的高光时刻。
学习目标
- （一）认识企业发展过程的4个重要变革期；
- （二）理解管理咨询的流程和方法；
- （四）掌握初创期HR的高光技法；
- （五）掌握快速扩张期HR的高光技法；
- （六）掌握收缩期HR的高光技法；
- （七）掌握稳定期HR的高光技法；
- （一）帮助HR逃离繁杂的低价值工作，逐步提升自我的价值属性；
- （二）识别企业的发展阶段，让HR参与到战略管理和经营管理中，提升HR的效能；
- （三）针对企业的初创期、快速发展期、稳定期、收缩期采用全场景案例的方式，用极具代入感的手法将组织管理问题呈现于学员面前，开展一场烧脑式的“华山论剑”。
- （四）跳出传统的六大模块的操作性工作，计入到“钻石模型”的内在组织发展和人才管理的实质性运营管理中，让HR助力企业的战略发展。
课程大纲
课程导入：回顾你在企业的困惑是什么？
- 1.不被信任，总是靠边站
- 2.不懂业务，工作插不上手
- 3.不被认可，专业价值感缺失
- 4.不被提拔，远离企业核心优势
5.不被融入，总是里外不是人
思考：我们有错吗？
第一讲：了解企业的6个重要变革期
- （一）认识企业发展的各个阶段
案例：2家不同公司的战略发展路径
- 1.初创期的困难和挑战
- 2.快速扩张期的业务重点
- 3.收缩期的风险点
4.稳定期的内部管理要点
5转型期的发展要义
6.兼并收购期的工作要求
- （二）为企业做体检
思考：结合所在企业的发展历程和战略方向明确企业所处阶段
1.思考企业的核心竞争力
- 1）什么是核心竞争力？
- 2）企业的核心竞争力有哪些？
案例分析某公司的核心竞争力
2.企业内外部发展环境分析
- 1）PEST外部环境分析法
- 2）迈克·波特竞争分析法
工具表：企业发展阶段测评表
第二讲：迈向内部管理咨询师
- （一）为什么需要内部管理咨询师？
- （二）管理咨询师的特质
1.管理咨询师的特质
- 1）扎实的专业功底
- 2）良好的沟通能力
- 3）优秀的逻辑思维
- 4）快速内化学习的能力
- 5）解决问题的思维和能力
2.你距离管理咨询师还有多远？
工具表：管理咨询师的自我发展表
- （三）管理咨询的常用工具（课程配送）
- 1.BEI访谈表
- 2.企业组织能力诊断工具
- 3.工作分析表
- 4.权责审批表
5.管理者能力测评常用工具
- （四）管理咨询在内部企业面临的困难
- 1.为什么要做咨询问题
- 2.内部人身份问题
- 3.职位暗示因素
- 4.外来的和尚更会念经
- 5.办公室政治阻碍
- 6.理不清的问题套问题
- 7.需求过多，不够聚焦
- 8.缺乏助攻力量
第三讲：企业发展变革的6个场景
- （一）初创期HR的高光技法；
- 1.发放案例：分析案例原型
2.案例分解要点
- 1）初创期的组织设计和岗位设置
- 2）根据需要制定管理流程
- 3）制定完成十大制度，夯实基础规范
- 4）初创期的人岗匹配工作
3.讨论：初创期HR最核心的价值是什么？
初创期HR工作可能面临哪些挑战？
- （二）快速扩张期HR的高光技法；
2.案例分解要点
- 1）紧跟公司战略方向，做好战略解码
- 2）扩张期的三种业务策略
- 3）贴合业务，以“变”为核心的组织设计
- 4）关于一岗多能的内部人才机制
3.讨论：扩张期HR最核心的价值是什么？
扩张期HR工作可能面临哪些挑战？
- （三）收缩期HR的高光技法；
2.案例分解要点
- 1）业务的短期收缩和长期收缩
- 2）组织设计的优化设置
- 3）学习岗位价值评估和人才盘点技术
- 4）收缩期的人力资源风险处理
3.讨论：收缩期HR最核心的价值是什么？
收缩期HR工作可能面临哪些挑战？
- （四）稳定期HR的高光技法；
2.案例分解要点
- 1）稳定期的内部管理问题
- 2）人才发展双通道和职级体系设计
- 3）人才梯队建设和培养体系设计
- 4）稳定期的激励体系设计
3.讨论：稳定期HR最核心的价值是什么？
稳定期HR工作可能面临哪些挑战？