课程概览
绩效考核，如果不能实现全部岗位指标合理化，不能称之为有效、客观、公正的考核！您在绩效考核工作中是否和其他企业一样也存在如下的困惑：
- 1、销售、生产等业务部门指标量化容易，行政、人力资源等职能部门无法量化，定性考核人为因素影响考核的客观公正；
- 2、考核做表面文章，形式主义，部门主管抱怨，考核徒增工作量，无实际意义；
- 3、未推行考核的时候，公司尽管存在一些问题，但业绩是稳中有升，本想借助考核提升企业效率、实现业绩增长，但推行之后，企业怨声载道，反而一片混乱？
- 4、绩效考核直接关系部门和员工切身利益，由于种种原因使人力资源部门成为众矢之的？
学习目标
建立高效实用的绩效考核体系课程收益
- 1、树立对绩效管理体系的清晰认知，使学员在今后的工作考核中，尽量可以公平公正地考核员工的工作，调动员工的工作积极性；
- 2、掌握绩效管理体系的核心流程构建方法；
- 3、掌握绩效管理体系工具的设计与使用。
树立对绩效管理体系的清晰认知，使学员在今后的工作考核中，尽量可以公平公正地考核员工的工作，调动员工的工作积极性；
掌握绩效管理体系的核心流程构建方法；
- 3、掌握绩效管理体系工具的设计与使用。
课程大纲
建立高效实用的绩效考核体系课纲
引子：李总为什么最近比较烦？
一、要用心对待绩效
1、认识绩效管理的重要性；
思考：如果没有绩效管理，我们的动力在哪里？
2、成功实施绩效管理关键要素；
互动：绩效管理的十个是与十个不是；
3、绩效管理的整体流程；
互动：绩效管理中的各种声音；
二、如何对公司整体战略进行分解
- 1、什么是目标管理；
- 2、如何建立公司、部门与岗位的目标；
- 3、年度绩效管理目标的分解；
4、个人绩效管理目标的落实；
现场互动：某某公司绩效分解示例；
5、绩效管理目标的确定与评估；
分析：目标设定者、考核人、被考核者在目标分解中常见的几种心态
6、绩效目标实战问题：
a、目标是否可调整？
b、目标变化了怎么办？
c、如何获得员工的认可？
d、多少条目标比较合适?
e、如何对下属的目标进行辅导？
f、如何获得各部门的支持？
g、如何判断目标合理不合理？
h、员工只关注考核目标怎么办？
三、如何设计科学合理的绩效指标
- 1、KPI开发的指导原则；
2、指标体系建设的七步法：
a、战略目标及战略措施明确；
b、找出关键绩效领域；
c、开发关键成功因素；
d、公司关键流程明确（找出核心流程及流程的关键控制点，控制内容）；
e、初步指标确定；
f、指标判断及选择；
g、指标征求意见、修改及完善；
3、关键业绩领域指标如何分类；
a、战略类KPI指标；
b、目标分解类KPI指标；
c、职能类KPI考核指标设计；
d、关键业绩领域考核指标的设计；
e、任务类考核指标设计；
f、能力素质类考核指标设计
四、绩效实施中的实战问题及推行技巧；
- 1、绩效推行常用的10个技巧；
2、绩效实施中的实战问题：
a、项目制人员如何考核？
b、研发人员如何考核？
c、后勤类人员如何考核？
e、如何避免凭印象打分？
f、如何保障数据真实性？
g、定性的指标如何考核？
h、考核形式化了怎么办？
i、与工作时间冲突怎么办？
j、无法关注考核的过程怎么办？
k、如何激发各部门的参与？
l、如何保障申诉机制的有效性？
m、员工只看成绩不看业绩怎么办？
3、实战工具与方法；
现场演练：绩效推行计划；
五、绩效考核的反馈与辅导
- 1、如何提升指导下属的意识；
2、如何因人而异个性化指导；
a、清晨观察法；
b、内部教练法；
c、试错法；
d、最佳答案法；
e、让下属走上讲台；
f、自我反省法；
六、绩效管理的关键：绩效面谈与改进
- 1、是绩效面谈的意义与作用；
- 2、绩效面谈应该怎么谈？
- 3、如何把握绩效面谈的最佳时机；
- 4、有效开展绩效面谈的技巧；
5、如何做好绩效面谈记录；
实战分享：绩效管理中的各种会议怎么开？
案例研讨：人力资源经理为何在面谈中狼狈不堪？
七、绩效考核结果的运用
- 1、人员的甄选；
- 2、培训规划的制订；
- 3、与考核匹配的薪酬；
- 4、绩效工资的分配；
5、主管的绩效考核结果与应用；
案例研讨：某公司绩效考核末位淘汰制度；
八、绩效管理工具演示
1、绩效表单的填写；
现场演练：如何填写绩效计划、绩效考核表；
2、绩效制度是怎么做出来的；
成果展示：某企业绩效管理制度；
九、现场总结与提问