从干将到卓越领导者

课程概览

学习目标

• • 1、实战性：老师来自企业管理第一线，有多年管理和研究、咨询、培训经验。
• • 2、实效性：多个成功企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享，给学员启示。
• • 3、实用性：多种企业管理的方法和工具传授给学员，帮助学员提升综合管理能力。
• • 4、实惠性：课程带给企业和学员的价值，远超企业投入的培训费用，物超所值。

课程大纲

• 第一讲 管理者的角色认知与定位

• 一、破冰：

  一只狮子率领的一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子。

  — 拿破仑

• • 1、拿破仑在强调什么？
• • 2、管理者的水平决定团队绩效的整体水平
• • 3、新形式下的管理现状

• 二、360度全面认知领导力

• • 1、从宏观视角看领导和管理的区别
• • 2、从微观视角看领导和管理的区别
• • 3、领导与管理对组织的作用
• • 4、 领导者 和管理者的区别
• • 5、现实中领导与管理水平的发展状态

• 二、组织中不同层次对管理者的能力要求

• • 1、技术能力
• • 2、人际能力
• • 3、决策能力

• 三、组织对管理的立场要求

• • 1、不是“民意代表”
• • 2、不是“沉默羔羊”
• • 3、不是“个人观点”

• 四、管理工作的四项基本准则

• • 1、大是大非讲原则，小事小节讲风格
• • 2、管理之中讲服务，服务之中讲管理
• • 3、工作之中讲理智，工作之余讲情趣
• • 4、执行政策讲坚决，具体操作讲策略

• 五、从业务到管理要避免的工作误区

• 第二讲 领导者以“初心”作则

• 一、谁是激流中的“关键人”

• • 1、你是“舵手”，还是“领航员”？
• • 2、领导者发挥的是“组织优势”
• • 3、卓越的团队共葆“初心”

• 二、让“初心”成为组织的“共同信仰”

• • 1、农民起义为什么不会成功？

• 2、“初心”的意义和基本阐释

  阐明“我们是谁？”

  阐明“我们干什么？”

  阐明“我们去哪儿？”

• 3、组织哲学的“三大基石”

  核心价值观——信念共识

  共同使命——命运共识

  共同愿景——事业共识

• • 4、给组织注入信念，让团队放眼未来

• 四、共葆“初心”的四个根本性问题

• • 1、为什么？
• • 2、为了谁？
• • 3、成为谁？
• • 4、凭什么？

• 五、“初心”指导组织的“六大行动指南”

  日程表证明你的注意力

  放大“关键事件”

  制造故事就是制造影响

  明智选择你的呈现形式

  有针对地测评和提问

  奖励就是对组织的示范

• 第三讲 目标导向要事第一

• 一、揭秘时间管理的本质意义

• • 1、时间与我们的关系
• • 2、忙人的告白
• • 3、时间管理的核心是事件管理

• 二、第五代时间管理法则

• • 1、第一象限：紧急而且重要
• • 2、第二象限：重要而不紧急
• • 3、第三象限：紧急而不重要
• • 4、第四象限：既不紧急又不重要
• • 5、应把时间放在哪个象限，为什么？

• 三、牢记“要事第一”

• • 1、拖延不是不勤恳，而是不分轻重缓急
• • 2、判断要事的参照标准
• • 3、第二象限工具与自我管理
• • 4、如何做到要事第一
• • 5、日程表的四项关键步骤

• 四、“要事第一”的评判标准

• • 1、怎么界定何为要事？
• • 2、如果做算是第一？

• 第四讲 敬业员工成功路径

• 一、解析盖洛普路径

• • 1、可预知的企业发展路径
• • 2、成功路径的八大要素
• • 3、从路径看内因决定外因
• • 4、找到路径中的管理干预区

• 二、解析Q12测试

• • 1、Gallup盖洛普全球数据库数值
• • 2、敬业员工的四个阶段
• • 3、管理者对应需要改变的
• • 4、敬业员工的成长旅程

• 三、层级之间的影响

• • 1、加入公司，离开经理
• • 2、如何看待跨级的影响
• • 3、做因才适用的优秀经理

• 第五讲 领导者的品质

• 一、从“将才”到“帅才”的嬗变

• • 1、为将和为帅的差别
• • 2、楚汉之争：为什么英雄干不过流氓？
• • 3、为什么盟军总司令是艾森豪威尔？
• • 4、两个英语老师的对比：马云和俞敏洪
• • 5、你是牧羊人，还是领头羊？
• • 6、卓越的领导者通过比较认清价值

• 二、值得人们信赖的领导者都具备什么样的品质特征？

• • 1、古今中外卓越领导者的异同点
• • 2、全球领导者品质的统计分析

• 3、人们眼中理想的领导者是啥样？

  真诚——

  前瞻性——

  有激情——

  有能力——

• • 4、从值得追随者信任开始

• 第六讲 因人而异的 情境领导 模式

• 一、领导者的成长路径图

• • 1、领导者的“熔炉”
• • 2、领导理论与模式的区别
• • 3、情境领导的“第一原则”

• 二、领导者的行为与风格

• 1、领导者的基本行为模式

  工作行为与关系行为

• 2、管理者的四种管理风格

  S1告知式解析

  S2教练式解析

  S3参与式解析

  S4授权式解析

• • 3、领导必须“因人而异”
• • 4、领导风格没有好坏只有恰当
• • 5、领导手法强调丰富性

• 三、领导者如何正确识别下属

• • 1、领导者应如何界定下属？
• • 2、团队如何才能取得有效的成功？
• • 3、领导者与下属的动态关系
• • 4、下属工作状态的定义与分类

• 5、正确评判下属的能力

  知识（学过没有？）

  经验（做过没有？）

  技能（练的如何？）

• 6、正确评判下属的意愿

  动机（想做吗？）

  信心（能做吗？）

  承诺（将会做吗？）

• 四、差异化的领导艺术

• • 1、领导风格如何与下属对应图谱
• • 2、情境领导的三步流程
• • 3、成为团队中真正的核心

• 第七讲 领导者的权力与影响力

• 一、权力和影响力的认知

• • 1、权力等于你可能的影响力
• • 2、领导者为什么会有权

• 3、下属为什么追随你

  个人权力

  职位权力

• • 4、个人权力与职位权力的关系
• • 5、权力不在于多少在于运用
• • 6、权力如何变为影响力

• 一、影响力的原则与建立

• 1、影响力的基础

  对特定群体的归属心理

  对杰出人物的崇拜心理

  对行为表率的模仿心理

  对领导权威的服从心理

• • 2、影响力的类型
• • 3、立威造势的七个秘诀

• 二、领导者的七大影响力类型

  第一类：专业影响力解析

  第二类：信息影响力解析

  第三类：指示影响力解析

  第四类：职权影响力解析

  第五类：奖励影响力解析

  第六类：关系影响力解析

  第七类：强制影响力解析

• 四、影响力与领导的准确匹配

• • 1、影响力与领导的关系
• • 2、影响力与下属的匹配
• • 3、影响力的两个层级
• • 4、没有影响力就没有有效领导

• 第八讲 当责不让贡献结果

• 一、厘清“当责不让”的真义

• • 1、当责，站在管理最前沿
• • 2、何谓“当责不让”
• • 3、“当责”与“负责”的区别

• 二、责任在我，问题止我

• • 1、缺乏责任，就不会发现问题
• • 2、你是组织的左右手还是左右脑？
• • 3、自身价值VS 贡献价值
• • 4、是迎难而上还是知难而退？

• 三、放弃“指责”才能“当责”

• • 1、团队最要不得“指责”
• • 2、“指责”的三大危害：
• • 3、化“指责”为“当责”的方法

• 四、组织中各层面的当责本质

• • 1、高层当责——决策：定原则
• • 2、中层当责——运营：保效能
• • 3、基层当责——操作：讲效率

• 五、让团队中人人当责

• • 1、群体性失责现象

• 2、团队责任意识下降的三大主因

  情境的复杂性

  从众心理

  责任的不明确

• 六、对症破解“责任分散”

• • 1、锁定“一对一”责任
• • 2、管理者率先垂范
• • 3、打造“利益共同体”

• 七、贡献结果是价值体现

• • 1、你是做任务还是做结果

• 2、领导者必须澄清的执行误区

  任劳任怨 ≠ 执行

  履行职责 ≠ 执行

  完成任务 ≠ 执行

  勇于负责 ≠ 执行

• 3、定义结果的“三大要素”

  可衡量

  可交换

  有时效

• • 4、结果导向，自我成就

• 第九讲 赢取未来挑战现状

• 一、挑战成就卓越

• • 1、挑战是成就卓越的机会

• 2、挑战现状四方面

  态度上——勇气时刻

  方案上——外脑革命

  行动上——步步为赢

  风险上——实践中学习

• • 3、带着目的去挑战
• • 4、勇气时刻 = CVC×I
• • 5、让机会从外部涌入

• 二、勇于尝试和冒险

• • 1、“步步为赢”的意义
• • 2、怎样来做“小小成功”
• • 3、认清领域里的机会
• • 4、看看你经验之外的世界
• • 5、创造性行为的来源
• • 6、做有弹性的人和组织

• 三、实施挑战的GAFRP行动五步骤

• • 1、目标/问题
• • 2、面对现状
• • 3、确保成功的关键因素
• • 4、资源
• • 5、行动方案

• 第十讲 教练赋能激励人心

• 一、理解教练技术的价值与意义

• • 1、绩效背后的推动力是什么

• 2、推动绩效的三个教练工具

  目标认同及能量级

  CUP技术

  SEA技术

• • 3、 教练式领导者的“持续跟进”

• 二、让绩效飞起来的“一对翅膀”

• 1、 打开水龙头：开放式问题的魔力

  提问中的“能量线”

• 2、有力的主导：封闭式问题的运用

  关注所向，能量所在

• • 3、更高阶的发问——将批评变为询问技术

• 三、教练式赋能的“三支利箭”

• 1、深度倾听技术

  听声 —— 聚焦“事实/观点”

  听音 —— 聚焦“情绪N' 感受”

  听心 —— 聚焦“需求N' 意图”

• 2、有力提问技术

  开放式导向

  未来导向

  如何型导向

• 3、赋能的两大反馈技术

  积极性反馈的BMA技术

  发展性反馈的BID技术

• 四、 使认可个性化

• • 1、明确期望和目标
• • 2、激励的七个要素
• • 3、期望最好的结果
• • 4、激励问卷测评
• • 5、培育你的关系网

• 五、庆祝价值实现和胜利

• • 1、用庆祝构建大家庭

• 2、深度激励需要注意区别对待

  个人奖励凸出个性化

  集体奖励重在仪式感

• • 3、富有创造性地奖励
• • 4、营造仪式感的事件