非人的人力资源管理-傅飞强

课程概览

学习目标

• 帮助管理者重新厘清自身应承担的人力资源管理职责和角色，理解人力资源管理运行的底层逻辑，掌握人力资源管理选、用、育、考、留等职能的方法论和工具模板，有效提升经理人的人力资源管理效能。

• 理解新生代员工（95后）的工作期望和诉求，探讨更有效的新生代员工的管理策略。

• 学习和收获5个管理模型和12个人力资源的工具表单，即学即用。

课程大纲

• 【开篇】：经理人的人力资源管理责任和角色

• 1.经理人的人力资源管理责任

  在培训前三天，对培训学员提前进行“半开放式培训问卷调查”（线上二维码），调查的核心问题是日常工作中的管理问题，培训现场对收集的问题进行课堂反馈，并集中讨论以下问题：

  哪些是和人相关的管理问题？哪些是和事相关的管理问题？

  哪些管理问题是人力资源部的职责？哪些是一线经理人的职责？

  经理人应承担的人力资源管理责任和角色是什么？

• 2.人力资源管理的基本框架

  人力资源管理的六大模块

  基于职位视角的人力资源管理

  基于能力视角的人力资源管理

• 3.人力资源管理的基本理念

  认识人性

  • （1）X理论、Y理论
  • （2）正向激励、负向激励
  • （3）人性正态分布模型：合法利己、损人利己、无私奉献

  课堂讨论：管理者应该顺应人性还是考验人性？

  认识人的需求（麦克利兰三种需要理论）

  • （1）成就需要
  • （2）权力需要
  • （3）亲和需要

  模型：管理者的五层次管理境界模型--管理者无事可干、下属玩命干

• 4.思考和研讨人力资源管理的经典20问：

  企业是选人重要还是培养人重要？

  组织应该是因岗设人还是因人设岗？

  在绩效、能力、价值观、品德方面，应该如何选拔人和评价人？

  在互联网时代，强调员工的忠诚度还重要吗？

  员工应该是“爱一行、干一行”还是“干一行、爱一行”？

  如果下属不缺钱，管理者怎么激励他？

  当员工的报酬超过自己的付出时，员工会感觉占了便宜并内疚吗？

  员工很努力，但是绩效结果不理想，应该如何评价该员工的绩效？

  效是管理出来的还是考核出来的？

  异质性和同质性的团队，谁更有战斗力？

  新生代员工（90后、95后）的激励要注意什么问题？

  ……

  【岗位管理篇】：定岗、定编、定责、定员：夯实管理基础

• 1.岗位设计

  职类、职种、职层、职级

  部门职责分解

  岗位筹划

  岗位编制

  岗位流程

• 2.岗位分析

  岗位分析方法

  岗位职责

  任职资格

  模板：标准化《职位说明书》

• 3.人岗匹配

  人岗匹配的方法

  人岗有效配置的常见问题

  【选人评估篇】 选对的人上车：提高选人准确性

• 1.人力资源素质系统

  胜任力模型

  任职资格体系

• 2.人力资源测评系统

  冰山模型

  冰山上的测评

  冰山下的测评

• 3.关键行为面试

  关键行为面试的逻辑

  关键行为面试法的结构：STAR原则

  关键行为面试法的技巧和经验

  课堂练习：如何基于简历进行关键行为面试提问？

• 4.基于胜任力的结构化面试

  基于胜任力的结构化面试的逻辑

  基于胜任力的结构化面试的设计

  基于胜任力的结构化面试的方法

  课堂练习：针对“总经理司机”岗位进行面试设计和提问

  案例：中粮集团战略后备干部结构化面试操作方案

• 5.面试经典问题集锦和分析

  校园招聘经典面试题目20问

  社会化招聘的面试题目设计

• 6.无领导小组讨论

  无领导小组讨论的评价维度

  无领导小组讨论的题目类型

  无领导小组讨论的角色评价

  无领导小组讨论的打分评估

• 7.面试评估和打分评价

  面试评估的维度

  面试官容易犯的评估偏差：首因效应、刻板印象、晕轮效应、对比效应、相似效应

  课堂讨论：如何提升面试评价的有效性？

  【绩效管理篇】 绩效来自管理而非考核：提升绩效领导力

• 1.如何分解绩效目标（以KPI为例）

  KPI体系的四大模块：指标模块、规则模块、目标模块、执行模块。

  KPI指标的分解方法：

  • （1）、基于战略成功关键因素分析法：鱼骨图法

  案例：华为关键因素KPI体系、腾讯网的KPI体系、浦发银行的KPI体系

  课程实操练习：依据本企业（部门）战略目标,描述关键成功要素（鱼骨图）

  • （2）、基于战略成功关键因素分析法：价值创造树法

  案例：中粮置地（大悦城）KPI体系、中国纸业（生产车间）的KPI体系

  绩效指标的衡量标准：数量、质量、时间、成本、人的反应

  如何设置绩效目标值？

  • （1）、如何制定挑战性的目标？
  • （2）、目标值的确定应该是自上而下还是自下而上？
  • （3）、目标值的比较基准：和历史比、和预算比、和标杆比？
  • （4）、市场环境发生变化，年初确定的目标值可以调整吗？

  如何制定基于KPI目标的可执行、可落地、可行动的工作计划？

  课程实操练习：依据本企业（部门）的KPI，制定行动计划

• 2.绩效辅导

  绩效辅导沟通的GROW模型：

  • （1）、GOAL 目标
  • （2）、REALITY 现实
  • （3）、OPTIONS 选择
  • （4）、WILL 意愿

  绩效辅导的注意事项和情境模拟

  模型：绩效辅导GROW模型

• 3.绩效复盘

  什么是绩效复盘

  绩效复盘的学习机理

  绩效复盘五步法

  绩效复盘的误区

  案例：联想的事件复盘、万达的运营复盘、美军的AAR复盘机制

  实操工具：《AAR行动后反思模板》

• 4.绩效反馈与绩效面谈

  绩效反馈的准备

  如何进行正面绩效反馈（绩效优秀员工）

  如何进行负向绩效反馈（绩效差评员工）

  绩效反馈和面谈的误区

  情境模拟学习（视频）：5个经典视频，充分模拟绩效反馈的典型场景

  表单：《绩效面谈反馈表》

• 5.绩效改进

  分析绩效改进问题：知识、技能、态度、工作环境

  提出绩效改进计划：管理策略、发展策略

  讨论员工职业发展计划

  工具：个人绩效改进诊断箱

  情境模拟学习（视频）：如何提出绩效改进计划、如何提出个人发展计划

  【激励管理篇】：打造全面薪酬激励体系：调动员工积极性

• 1.薪酬激励

  薪酬激励三要素：工资、奖金、福利

  薪酬分配理念：一致性VS差异性、以人为本VS以奋斗者为本、奖励个人VS奖励团队

  激励的心理学视角：薪酬公平感的重要性，不患寡患不均

  课堂讨论：如何看待金钱在激励中的作用？

• 2.全面薪酬激励

  全面薪酬：经济性报酬和非经济性报酬

  为什么企业越来越强调全面薪酬：保健因素VS激励因素

• 3.工作的内在激励

  工作轮岗

  工作丰富化

  弹性工作安排

  工作绩效反馈

  视频案例：《摩登时代》

  模型：工作特征五要素模型

• 4.非物质激励

  关爱激励

  认可激励

  荣誉激励

  发展激励

  文化激励

• 5.正向激励和负向激励

  正强化与负强化

  正向激励与负向激励

  强化理论的管理应用

  案例：北大光华管理学院的教师队伍激励案例

  【人才发展篇】 人是目的不是工具：关注员工成长

• 1.人才盘点

  人才盘点的工具

  人才盘点的流程

  人才盘点的应用

  工具：人才盘点十六宫格工具

  案例：京东、阿里的人才盘点机制

• 2.人才培养

  人才培养2-7-1法则

  课程学习

  导师制

  挑战性工作

  工作轮岗

  案例：中粮集团“晨光班”后备干部培养体系

• 3.职业发展

  职业发展通道开发

  部门人才发展地图的制定

  工具：高潜人才发展计划表单、重要岗位接班人图谱

  【专题】 新生代员工（95后）的管理策略

• 1.新生代员工的工作价值诉求

  理想老板画像

  理想团队要素

  职场发声地带

• 2.新生代员工的管理策略

  建立心理契约，管理95后的入职期望

  营造企业氛围，打造95后的工作环境

  调整领导风格，赢得95后的情感认同

  理清工作关系，打造95后团队一致性

  结合个体需求，激发95后的工作动力

  把握关键时刻，释放95后的敬业潜能