学习目标
通过课程学习，对战略定位及战略规划有全新认识，对企业做强做大的普遍规律有深入理解，对梳理自身发展方向和变革路径有重要启发。
课程大纲
- （一）重新认识战略规划
- 1.为什么传统的战略规划实践中只能“墙上挂挂”？
- 2.为什么流行的战略愿景是本末倒置、无法落地的？
- 3.为什么说“标杆不是战略、赶超不是方向”？
- 4.为什么说“方向感”比指标、业绩更加重要？
- 5.为什么战略分解、指标落实总是要讨价还价？
6.为什么专业化与多元化之争是个“伪命题”？
- （二）战略定位理论创新
1.产业边界：企业所从事的业务范畴宽度和产业链跨度。
- （1）产业本质界定法：从客户本质需求、而非自身专业技术特征出发。
- （2）产业边界动态论：高度聚焦方能突飞猛进，领先企业须及时转型。
- （3）产业链掌控术：做产业并非一定通吃产业链，应抓住关键环节整合资源。
2.商业形态：在产业（链）中，企业作为商业组织的存在形态。
- （1）什么是商业本质的“本质”？就是商业形态，这是
商业模式
的基础。
- （2）要摆脱低端制造业困境，就必须重视商业形态升级（轻资产）。
- （3）从加工商到制造商，再到提供商；
从提供产品、服务，到提供解决方案。
3.竞争地位：企业所在市场领域中的竞争位序。
- （1）要力争上游，但标杆不是战略、赶超不是方向。
- （2）竞争策略首先取决于竞争地位：小企业重竞争，大企业讲联盟。
- （3）对“平台暨生态圈”战略必须辩证看待。
小结：战略定位就是企业的发展方向，在内外部环境分析基础上，确定自身的产业边界、商业形态与竞争地位；
其中产业边界决定扩张路径与资源配置，商业形态决定商业模式与组织模式，竞争地位决定竞争策略与盈利水平。
- （三）战略规划制订要点。
- 1.结构组成：提炼战略愿景，确立战略定位，制订竞争策略，提出战略目标。
- 2.要点提示：愿景不能是自身理想目标，定位不能是营销或产品定位，竞争策略必须是以方向正确为前提，而战略目标本质上是一种预测。
四、实操案例讨论分享
- （一）热点案例讨论
- 1.谁是凉茶大战“加多宝式悲剧”的幕后推手？
2.格力转型路在何方？美的多元化是否技高一筹？
- （二）实操案例分享
- 2.互联网创业公司的战略定位与商业模式。
- 3.贸易类央企如何转型整合传统的石材产业？
4.破产重整的军工企业是如何快速走出泥潭？
以上案例根据情况会做适当取舍，并及时更新。
五、客户战略规划梳理
针对客户企业实情，组织大家从“三部曲”出发进行集体讨论，在对内外部环境进行检讨基础上确立战略定位，明确扩张路径与资源配置模式，对相应的业务战略和职能战略进行梳理，对阶段性战略目标达成共识。