学习目标
- 1、陈述作为一名管理者的角色定位，定位定方向；
- 2、应用工作有效授权的步骤与方法，承上启下，完成结果不走样；
- 3、应用有效激励和赞赏下属的方法技巧，成人达已，走出物质激励误区；
- 4、应用改进型辅导的核心步骤与技巧，教练下属，打造卓越核心团队。
课程大纲
一、
管理
者的角色认知
1、管理基本理念
- 1）管理者价值认知
- 2）管理者的管理习惯八大误区：
喜欢抓具体的业务工作→下属“闲得慌”；
个人英雄式好大喜功→下属“内心空虚”；
不善于、不习惯做计划→下属成“无头苍蝇”；
布置工作不明确→下属“六神无主”；
把布置当作完成→扮演“一号摇控员”；
救火现象普遍→扮演“王牌消防员”；
把员工素质作挡箭牌→扮演“首席推责官”；
关心事远比关心人多→扮演“最大浪费官”。
2、管理者角色认知：
- 1）管理者角色层级定位与三种技能
- 2）管理者的角色升级和定位
由“技术大拿”到团队管理者
由被培育者到培育者
由事务处理者到流程制度文化构建者
- 3）管理者的角色错位：帮会老大、名义代表、自然人、传声筒
- 4）管理者的五种修炼
新任经理综合症
老经理综合症
推卸责任，借口多
危机感淡薄，学习力不够
缺乏老板心态
案例1：老鼠偷油式的经营分析会问题何在？
案例2：某经理为何因一个马桶多次被批？
经典互动：ABC游戏体验分享
3、员工与团队管理的核心问题
- 1）员工与团队管理的12各关键问题测试：Q12
- 2）理解Q12的关键：员工为本
- 3）管理的核心任务：
选择人
要求人
激励人
培养人
评估人
经典互动：Q12测试分析
二、要求人—
目标管理
及工作委派、授权
1、任务与目标的关系
以目标结果为导向的思维方式
2、向上承接任务的要素：
- 1）了解WHY:接受任务，确认目标
- 2）明确WHAT：做什么，完成标准
- 3）决定HOW：怎样达到目标
- 4）情景分析：下对上：辅佐者情景分析
3、向下授权与工作委派
- 1）定目标
- 2）定方案
- 3）执行方案
- 4、有效授权的重要性
5、高效授权的五步骤
- 1）定目标，选择对象
- 2）诊断下属的发展阶段
员工发展的四个阶段
诊断员工发展阶段的步骤与要点
- 3）匹配适当的授权方法
领导行为的类型：指导行为、支持行为
授权的四种形态：指令型、教练型、支持型、授权型
四种领导形态中下属参与程度
四种领导形态中的共同行为
授权与领导的三种结果
- 4）界定结果的有效沟通
授权沟通的步骤
授权中沟通技巧
- 5）授权后的鼓励跟踪
经典互动1：发展阶段诊断小组竞赛大PK
经典互动2：领导类型测试
经典互动3：委派工作案例练习
三、激励人—及时赞赏
- 1、马斯洛需求层次激励理论
- 2、双因素激励理论
- 3、激励重点在于激励因素
- 4、赞赏员工的益处
5、赞赏员工的六项基本原则
- 1）具体
- 2）针对性
- 3）及时
- 4）善始善终：5:1=0
- 5）当众赞赏（扬善于公堂）
- 6）真诚
- 6、赞赏的直接效果
7、赞赏员工的四步法
- 1）行为：具体明确的指出行为细节
- 2）影响：这些表现所带来的结果和影响
- 3）优点：说明行为反映了员工哪方面的优点
- 4）鼓励：鼓励他再接再厉
8、赞赏员工的应用要点
经典互动1：经理如何通过激励把”混混”变为业务能手
经典互动2：现场赞赏训练
四、辅导人—建设性的反馈与面向发展
- 1、辅导的目的和益处
2、改进辅导的要点
- 1）改进型辅导七宗罪
- 2）改进型辅导七原则
3、改进型辅导的步骤GROWT
- 1）Goal目标：提出问题、明确目的
- 2）Reality事实：澄清细节，说明后果
- 3）Options选择、方法：引发思考、讨论改进
- 4）Willingness意愿行为：明确计划，约定跟进
- 5）Trust信任：鼓励承诺、表达信任
4、辅导达成的关键
- 1）理解
- 2）认同
- 3）承诺
- 4）跟进
提要求
看行为
给反馈
5、改进型辅导的应用要点
- 1）真心帮助员工为前提，并不是证明员工错
- 2）适当的时候，规过于公堂
- 3）以身作则是根本
- 4）该进行辅导的技巧只能要求自己不能要求领导
经典互动1：讨论《如此辅导》
经典互动2：改进型辅导的练习
五、学习转化——4321作业和分享