课程大纲
一、 领导者角色与身份认知
本章教学价值：哲学的理解领导者的三重身份角色。
- 1. 什么是管理者？
- 2. 管理者的职能角色
- 3. 管理者如何培育下属
- 4. 什么是领导者？
- 5. 领导者的任务是什么？
- 6. 案例：海底捞的员工为什么积极热情？
- 7. 什么是执行者？
- 8. 执行的核心是给出结果
- 9. 总结：组织内的三重角色的权重分配
二、 领导力的四大特征
本章教学价值：明确和界定领导者在组织里面的职能任务，保证领导者在团队中做正确的事。
1. 组织中正在发生的变化
95后、00后大量走进组织
互联网放大了每个人的能力
对管理的抗拒和对领导力的期待成为重要的职业心理需求
- 2. 《游戏改变世界》中的游戏吸引力特征对领导力价值的启示
- 3. 领导力特征一：让团队拥有宏大的目标
- 4. 领导力特征二：制定清晰明确的规则
- 5. 领导力特征三：对成员给予即时反馈
- 6. 领导力特征四：保障员工人人自愿参与
三、 领导力视窗
本章教学价值：学习和理解领导者通过扩大自己的公开象限去获得尊敬和信任。
- 1. 为什么在领导力课程里讲哈里视窗
2. 领导力视窗的四个维度
公开象限
隐私象限
盲点象限
潜能象限
- 3. 扩大公开象限的的两个路径——恳请反馈和自我揭示
- 4. 公开象限的扩大的价值——赢得尊敬与信任
四、 领导者的倾听力训练
倾听力的高低是领导力的分水岭
本章教学价值：提升领导者有效聆听的技术，培育领导者在实施领导行为的过程中做到关注、提问、澄清、确认、总结和情感反应的能力。
教学方式
研讨+分享+训练
- 1. 关于倾听的一项测试
- 2. 做到深度倾听的第一步——专注当下
- 3. 做到深度倾听的第二步——给与回应
- 4. 做到深度倾听的第三步——提问澄清
- 5. 做到深度倾听的第四步——复述确认
- 6. 做到深度倾听的第五步——阶段总结
- 7. 做到深度倾听的第六步——反映情感
- 8. 深度倾听训练：故事大王
- 五、 领导者的反馈力训练
本章教学价值：学习和训练领导者对下属的反馈能力，透过反馈力的提升来提升员工的工作积极性和降低员工职业倦怠感。
- 1. 给与和接受反馈
- 2. 0级反馈——什么都没说
0级反馈带来的是员工的职业倦怠感
- 3. 1级反馈——给与赞扬
金钱不能替代所有的激励
- 4. 2级反馈——给与赞扬并说出WHY
让员工明白他所作工作的伟大意义
- 5. 2级反馈的难点
看不到别人的优点
找不到那个“为什么”
反馈之后说“但是”
- 6. 积极性反馈的步骤
- 7. 给予和接受反馈角色扮演
- 六、 如何正确的实施批评
本章教学价值：学习正确的批评流程和步骤，把批评变成员工教练的过程，引导员工正确思考，乐于改变。
- 1. BIC模型（行为>影响>结果模型）
- 2. 注意你的语言
- 3. 给与负面反馈（批评）的步骤
准备
设定情景
给与反馈
鼓励和倾听
商讨改变
行动总结
跟进计划
- 七、 员工教练的领导力工具——GROW模型
本章教学价值：领导的价值和意义就是帮助下属确定目标，找寻方法。
透过GROW教练过程，帮助下属理清目标，分析现状，做出正确选择，制定出有高意愿度、切实可行的行动计划，更快、更好地达成目标。
- 1. 一个惊人的发现：滑雪教练可以培养出网球高手
- 2. 我们在生活中的发现
“你有没有试过这种方案？”
人们对于建议和指令的反应
70%的情况下领导给的建议都是错误的
- 3. 教练型的管理者
教练型管理者的素养：同理心、正直和客观
传统管理的范式模型：命令、说服、讨论、放弃
教练的二维平衡：管理者知道业务进度；
执行者愿意承担责任
管理与教练的时机区分
- 4. 改变的本质
从什么变成什么
建立新的管理风格
参与决策
推动到拉动的转变
改变“指责的文化”
认知改变成为常态
- 5. 教练的本质
提升觉察力
培育责任感
- 6. 教练的三项原则
用心支持
让员工成为独立的人
教练不同于指导
- 7. 提问的顺序——教练的GROW模型
- 8. 教练的第一步：Goal：理清目标
本次教练对话的目标，以及教练的短期目标和长期目标
目标的提问
梦想目标和工作目标
好目标的品质
案例教练：
小组演练：目标理清
- 9. 教练的第二步：Reality:分析现状
探索当前的情况
描述性的词语表达
关于现状的提问范式
激发对方更深的觉察力
关注事实
案例练习
- 10. 教练的第三步：Options:方案选择
可供选择的策略或行动方案
创造性思维
去除负面假设
方案的收益与成本
案例练习
- 11. 教练的第四步：Will：落实意愿
该做什么（what）——“你将要选择哪个行动方案付诸实施？”
何时（when）——“你打算什么时候去做这件事？”
谁来做（who）——“除了你，谁还需要知道这件事？”
做的意愿（will）.——“你有几分确定你会执行我们达成的方案？”
- 十、 领导者的决策力训练
本章教学价值：训练领导者正确决策、理性决策的能力，保障领导者决策的有效性和正确性。
- 1. 案例：决策的制定——冬天里的抉择
- 2. 快速决策制定的步骤与流程
- 3. 标准-决策制定的前提
- 4. 限制条件-决策制定的必要条件
- 5. 期望要素-正确决策的充分要素
- 6. 确定权重-科学决策的砝码
- 7. 方案对比
- 8. 决策评估
- 十一、领导者的高效能对话技术
本章教学价值：让领导者提升结构化思维能力，掌握群体对话的逻辑和技巧，促进和提示对下属的领导力，创造无抗拒的团队对话氛围。
- 1、高峰访谈：一次快乐的对话（大互动）
- 2、高峰访谈过程
复盘
- 3、高效的结构对话技术：ORID焦点对话技术
A、ORID思考流程
B、ORID焦点技术介绍
C、ORID对话的结构化设计
a) Objective—客观性问句设计
b) Reflective—反应性问句设计
c) Interpretive—诠释性问句设计
d) Decisional—决定性问句设计
D、ORID结构练习
- 十二、领导者的激励技术（90m）
本章教学价值：理解团队激励的价值和意义，学会运用激励的原则和方法在领导行为中，激发成员的工作积极性。
- 1. 人为什么需要被激励？
- 2. 案例：小岗村的变化
- 3. 团队激励的公平原则
- 4. 团队激励的刚性原则
- 5. 团队激励的清晰原则
- 6. 团队激励的即时原则
- 7. 研讨：你在团队中常用的激励方法有哪些？
- 8. 团队中的精神激励方法与策略
- 十三、课程总结与行动承诺
- 1. 课程要点与技能回顾
- 2. 持续学习与改善的行动计划
- 3. 结伴子：纸飞机
说明：
本课程的前三章应该是基础知识和技能章节，建议在选取课程时，不要跳过这几章内容。
后面的章节内容是并行的领导力技术，可以依据学习时间允许的程度进行选取。
特别建议通过2-3个阶段的学习，全面、深入地学习、掌握这套领导力技术，促进组织效能的提升。