课程概览
课程背景与课程目标
本课程是面向高中阶管理者的管理培训课程。
库存问题是供应链的核心问题，高库存是很多管理者最为头痛的企业运营顽症之一。
而供应商柔性则可能是大多数制造业企业运营的瓶颈问题之一，是造成企业高库存和丢掉旺季市场的根本原因之一，可怕的是，我们的企业管理者往往并没有意识到这一点，或者是意识到了这个问题，但是又不知道如何下手进行解决。
本课程是孟老师及其智业团队开发的一系列针对制造业企业压缩库存、周转率的管理培训课程中的一门。
以高阶管理者的思维模式突破为导向，专门针对企业高阶管理者头痛的供应商控制问题，
讲专、讲深、讲透、讲好，
以思维的新颖性、行业最佳实践、丰富的案例、通俗易懂的图片、睿智的语言，
让你获得与以往不同的思维突破和管理技能提升
为什么要学习库存柔性管理？
因为市场现在的变化非常剧烈，而我们的供应链反应却非常迟钝，我们与对手的竞争，已经不是企业与企业的竞争了，而是供应链与供应链的竞争了。
柔性，就是对环境变化的应对能力。
【情景1】
总经理：为什么我们请咨询公司做的供应商评估体系两年了不能够落地实施/
供应商管理部部长：这套评估体系看起来起来很漂亮，我们按照这套体系对我们的战略供方进行了评估，几乎都是不合格的，但是，也就是他们支撑了我们企业的高速发展，三年时间从17个亿增长为68个亿。
看来咨询公司的评估体系可能有问题。
营运部部长：不可能，我们请的咨询师师从美国回来的，给国内很到公司做过咨询。
总经理：是不是对供应商的评估有其他体系我们没有发现。
【情景2】
领导总是责怪采购人员不能够按时供料？
他们总是采取一些自认为合理的措施。
如：让供应商提前交货；
不理会MRP的计划变更；
不理会ERP，先寄存；
……
到底什么是评价采购员的最合理指标？
【情景3】
供应商管理经理：我们供应商评估办法不知道出了什么问题？看起来有很多条件，但都很不实用。
对供应商的评价很不准确。
客户：我的要求越来越苛刻！
竞争者：我的策略越来越灵活！
采购经理：市场变化越来越快，而我们供应商的适应能力越来越低！
咨询师：现在的企业竞争，已经是供应链柔性的竞争了！
培训对象及课时
总经理、生产副总、CFO、CIO、供应链管理总监、生产计划总监、SAP/ERP总监、物流总监、生产经理、采购经理、物流经理、计划经理、会计成本主管、ERP工程师；
公开课：两天，企业内训：4—8天。
课程大纲
- 1、库存为什么会变形
- 1.1为什么库存居高不下？
1.2采购员的措施
【案例】 ★一个电子元件公司采购员的苦恼
- 2、供应商考核思维模式转移
- 2.1对采购员考核的科学方法
2.2供应商交货灵活度
【案例】 ★格兰仕PO变更情况监控
- 3、与供应商谈判新思路
- 3.1供应商与采购人员的博弈
3.2库存周转率与柔性
【案例】 ★徐工的供应商谈判策略
- 4、如何提高供应商的交货柔性？
- 4.1五个方面提高供应商柔性
- 4.2你赚到便宜了吗？
- 4.3采购考核指标与库存的关系
- 5、供应商评估
- 5.1供应商评估的一级指标
- 5.2供应商评估的二级指标
- 5.3五级量表判定准则
- 5.4红绿灯法
5.5综合评估表
【案例】 ★美国核电设备生产企业的供应商评估准则 ★ 东方电气对一个供方评估的实际案例
- 6、订单生成模式与供应商柔性
- 6.1采购过程四阶段
- 6.2二级采购
- 6.3 MTO/MTS/ATO
- 6.4取消订单窗口和推后订单窗口
6.5取消订单窗口和推后订单窗口
【案例】 ★三一重工的供应商计划策略模式案例 ★ 摩托罗拉MID的案例
- 7、采购过程监控
- 7.1全信息透明和监控
- 7.2PO全周期图
7.3采购物料过程监控表
【案例】 ★一军工企业的采购过程监控表
- 8、某大型装备制造业企业的采购过程监控分析
- 8.1实际的PO周期
- 8.2监控点全图
- 8.3物料PO监控分类表
- 9、采购跟催策略
- 9.1跟催优先顺序
- 9.2PO运行日历
9.3采购员工作量的分配
【案例】 ★上海积享电子的PO运行日历
- 10、信息沟通模式与供应商柔性
- 10.1 SRM结构
- 10.2 SCM
10.3核心企业对供应商的柔性战略管理
【案例】 ★一个大型企业的SRM结构分析
- 11、从供应商柔性到供应链柔性
- 11.1供应商柔性与供应链柔性
- 11.2供应链演变的两条路径
11.3供应链柔性评价模型
【案例】 ★一个机械公司的库存惯性
- 12、供应链柔性评价
- 12.1柔性的定义
- 12.2睿智定义
- 12.3供应链柔性评价三个层面
- 12.4供应链分类
- 12.5交易层面的供应链模型
- 12.6供应链柔性评价模型
- 12.7六大项目
- 12.8二级评价项目
- 12.9评价量表
- 12.10制造业企业供应链评价量表
- 13、联合库存VMI
- 13.1供应链确定因素图
- 13.2VM
- 13.3 VMI闸门
- 13.4 VMI的主要技术问题
13.5安全/缓冲库存的降低
【案例】 ★ 东方电气的VMI流程 ★ 联合库存管理在襄汉公司的应用 ★ 奶粉行业ECR
- 14、VMI思维模式转移
- 14.1完整的VMI管理流程图
- 14.2 VMI-HUB的核心思维之一
- 14.3 SAP的局限性
- 14.4 VMI-HUB的核心思维之二
- 14.5 VMI-HUB的核心思维之三
- 14.6 VMI-HUB核心价值
14.7 VMI和企业信息化环境
【案例】 ★ 家乐富与雀巢的VMI运作模式 ★ 服装供应链快速反应机制 ★ 海尔VMI系统操作手册