学习目标
【学员收获】
本课程是通过授课、案例研讨、情景模拟、体悟活动等教学方法将企业管理者之经营管理、商业 运作和领导力等多项能力训练融为一体，以其厘清管理思路和方法，剖析管理者工作中的惯性和不足， 提升领导力，突破固有思维，解除管理困惑，构建高绩效的管理模式。
【企业收获】
从侧重专业并以任务为重的专业者，要转型成为优秀的管理者，再成长为具有组织影响力的领 导者，是需要通过系统地学习来实现的。
组织重视管理者的能力培养、学习和提升，可使管理者掌 握必要的管理技能和领导力，培养管理者的组织行为能力、规范意识、团队协作精神和人际影响力， 推动产生更高的绩效，从而实现组织预定目标，让管理者和组织共同成长，造成双赢和多赢局面。
课程大纲
第一模块：
管理
的系统性思考
第一节：专业与管理
- 1、专业出身的管理者经常犯的错误
- 2、管理者工作现状调查及发现“痛点”
3、 数字化
时代管理者工作的正确打开方式
4、专业者到管理者的成功角色转换方法
案例分析：乱了头绪的经理人
第二节：管理与领导
- 1、何谓管理
- 2、理解管理落地的六大方面
- 3、“人”与“事”紧密结合的管理四大职能
- 4、何谓领导和领导力，领导力发展的五个方面
- 5、最接地气的领导力来源
6、管理与领导的区别及转变
演练辅导：“修围墙”透视管理与领导的区别
测评工具：管理者的领导力来源
第三节：人事并重
- 1、什么是人事并重式管理
2、人事并重与管理的四大职能
演练辅导：日常用品与管理、领导两者之间的关系
第二模块：管理者的角色认知
第一节：定义优秀
优秀管理者应具备的三大行为
- 1、以身作则、当好表率
- 2、带好团队、善于沟通
3、善于决策、解决问题
案例分析：最好的职业经理人
第二节：管理角色
- 1、如何做好管理者的十二种角色
- 2、管理者顺应角色的三大转变
- 3、管理者角色的三大维度（对上管理、平级管理、对下管理）
4、管理者的角色作用（承上、启下、工作重心）
演练辅导：你将如何进行角色决策？
演练辅导： 管理者承担的三大角色
第三模块：基于知人善任的管理工具 第一节： 知人善任之：用人底线
- 1、择将有术，定位为先。
- 2、精英人才的三个层次
- 3、企业价值观与用人 a.曾国藩的用人之道 b.价值观与用人
第二节： 知人善任之：识人三角
a.员工成熟度：能力、意愿、信心
b.员工成熟度识别的小贴士
c.能力识别技巧：STAR 行为提问法
d.员工成熟度的发展阶段 e.不同阶段的管理策略
f.管理行为类型 g.管理风格矩阵 h.管理风格适配
演练辅导：识人实战案例研讨及解析
视频教学： 如何运用 STAR 行为提问法
案例分析：刘队长团队中人员成熟度解析
测评工具： 管理风格适配度测试及解读
第三节： 知人善任之：善任五维
a.能力：包括智商情商和专业能力两大维度；
b.志向：人生规划和追求（经济、地位、贡献）；
c.承诺：责任、敬业， 稳定性；
d.绩效：以往绩效；
e.行为特质：行动论、分析论、直观论、人际论。
f.解析人才管理三圈图
g.人才管理九宫图及落地运用 h.善任五维的重要性排序
演练辅导：如何用好李经理的四位下属
7、实现“扶上马又送一程”的管理
案例分析：成功的管理者—刘邦
第四模块：管理者的定位与授权
第一节：定位分析
- 1、专业人员的普遍特点
- 2、企业新晋管理者的现实状况
3、从专业走向管理——心态调整的必须性 a.晋升不代表你的管理能力强
b.时间差≠管理能力的提升
c.管理不会一步到位
- 4、管理者的提升及学习重点
5、管理者建立威信的艺术
案例分析： 北京某研究所的博士
第二节：授权管理
- 1、什么是授权
- 2、授权的目的和意义
3、授权的五大步骤及操作方法
a.分析：选择需要授权的任务 b.指定：指定被授权者
c.委派： 明确任务并委派
d.控制：监控和引导 e.评估：检查和修正
案例分析：关于李阳的工作授权
委派演练：萨拉真的授权了吗？
控制案例：杨强该如何实施正确授权
4、管理者如何面对反授权
演练辅导：如何面对反授权—谁是上司（1）（2）
案例分析：诸葛亮的领导艺术
第五模块：部属辅导
第一节：辅导分析
- 1、管理者未能培育辅导的原因分析
- 2、透过“冰山理论”体会辅导部属的目的
- 3、辅导与管理的区别
4、辅导的分类和辅导通用流程
演练辅导：王副经理的烦恼
第二节：工具方法
- 1、“夸、听、问、讲”辅导法
- 2、辅导方法因员工成熟度而异
- 3、因人而异辅导重点
- 4、工作辅导的步骤和实施工作教导的具体作法
5、GROW 教练辅导模型的讲解及运用
辅导演练： 五个应用成熟度沟通法的案例
辅导演练： GROW 教练模型实战演练
第三节：案例运用
- 1、如何正确做好管理者
2、管理者不仅要做好上司更好当好教练
案例分析：永不放弃
第六模块：沟通提升领导力
第一节：人际沟通
- 1、沟通是最重要的管理
- 2、什么是人际沟通
- 3、沟通的过程模型
- 4、人际沟通的基础
- 5、沟通漏斗法则
6、梅拉宾沟通法则
演练辅导： PDP 测试及分析
第二节： 要点分析
- 1、职场沟通的原则和要点分析
- 2、与上级、平级、下级沟通的正确方法
第三节：技巧运用
1、沟通四大技巧及运用
a.听：倾听的技巧
b.说：提供可信度，满足沟通对象的需要
c. 问：是对沟通对象的需要有清楚、完整和有共识的了解
d.答：直接影响沟通效果
演练辅导： 四张神奇的扑克牌
2、四种回应风格
a.批判型（Critical Response）
b.建议型（Advising Response） c.体恤型（Empathic Response） d.探索型（Searching Response）
演练辅导：四种回应风格演练
3、与人沟通必须做到的三个关键点
案例分析：学习毛泽东的沟通艺术
第七模块：团队管理的领导艺术
第一节：团队分析
- 1、团队定义
- 2、不同团队的不同状态表现
- 3、影响团队协作的五大障碍
- 4、团队中的九大角色
5、团队发展阶断的特点
演练辅导：五大障碍的自我诊断（测评）
案例分析：西游团队的角色分析
第二节：用人要点
- 1、管理者如何选人
- 2、合适的人才是最好
- 3、管理者评价员工标准
4、学会处罚下属
案例研讨：工程部经理的苦恼
第三节：文化融合
- 1、构建企业创新环境，打造创新型学习组织
2、创建
企业文化
和制度并严格执行
- 3、打造具有优势的企业文化
- 4、管理与行文化——有效的管理就是好的管理
5、在实践中成长
案例分析：五只猴子的故事
第八模块：团队管理实践沙盘模拟演练
情境一：如何面对打小报告的下属
情境二：如何处理下属的过失
情境三：如何辅导下属完成工作
情境四：如何面对下属请调部门
情境五：如何贯彻不受员工欢迎的政策
情境六：如何称赞下属的优异表现
情境七：如何处理新老员工的融合问题
情境八：如何处理员工热衷爱好忽略工作
情境九：如何与资深员工建立关系
情境十：如何面对固执己见的下属
情境十一：如何面对不称职的员工
情境十二：如何面对发展中的团队