MTP-中层核心管理技能提升

• (1)角色不能有效的转换
• (2)缺乏管理技巧与艺术
• (3)心态上与组织要求有差距

讨论：不称职的管理者有哪些表现？

• (1)如何提高竞争力
• (2)怎样满足客户
• (3)花最少的钱办最多的事

• (1)外部环境经常改变
• (2)员工工作动机改变
• (3)客户需求不断改变

2 作为下属的任务

• (1)执行命令
• (2)信息反馈
• (3)完成任务

案例讨论分享：作为下属的任务

• （1）自觉报告你的工作进展
• （2）对上司的问题有问必答，而且清楚
• （3）充实自己，努力学习，了解上司的语言
• （4）接受批评，不犯第二次错误
• （5）不忙的时候，主动帮助别人
• （6）毫无怨言地接受任务
• （7）对自己的任务主动提出改善计划

• (1)通过沟通、协调、合作完成部门的目标
• (2)换位思考
• (3)学会感恩

案例讨论分享：作为同僚的任务

• （1）多把别人往好处想
• （2）少看别人的缺点不足
• （3）多考虑别人的感受
• （4）少一点不分场合的职责
• （5）少在背后说风凉话
• （6）多一些灿烂的笑容

• (1)营造良好的员工工作环境
• (2)丰富员工的工作技能
• (3)引导员工对待工作的态度
• (4)关注员工的职业发展与规划

案例讨论分享：作为上级的任务

• （1）上级赞美下属一定要真诚
• （2）说明你的感受
• （3）说明赞美的事带来的价值
• （4）只要接近标准就要赞美
• （5）赞美要公开，但不要通过贬低别人的基础
• （6）赞美不要夹杂责备

• （1）第一时间进行指责， 而不是情感的释放与宣泄
• （2）根据事实具体指责
• （3）就发生的事分享你的感受
• （4）具体让他知道错在哪里，问题在哪里，给他改错的建议
• （5）提及具体的损失，提高重视程度
• （6）纠正过程中表达出你对下属的持续信任和信心

第1步:自责

第2步:还原真相，弄清原因

第3步:解决问题，减少损失

第4步:追责(自己)

第5步:追责(部属)

第一步：积极执行的态度

第二步：区分任务的重要性及风险

第三步：执行反馈或者先反馈再执行

案例：只有一个橘子怎么办

情景体验：一封家书

• (1)成就需要
• (2)权力需要
• (3)友情需要

• (1)生理需要
• (2)安全需要
• (3)社交需要
• (4)尊重需要
• (5)自我价值实现

• (1)因人而异——不同人有不同的需求
• (2)因时而异——同一个人在不同的阶段有不同的需求
• (3)因环境而异——环境会刺激人的需求

• (1)高层次需要的激发不一定以低层次需求的满足为前提
• (2)如果高层次需要不能满足，那么低层次的需要会更加强烈
• (3)一个人可以有一个以上的需要同时存在

小组讨论、分享：日常工作中的常用的非物质激励手段

案例：海尔”启明焊枪“及”飞燕镜子“

案例：海底捞的感情激励做法

• （1）明确的设定工作目标，邀请参与讨论计划
• （2）使他们的工作有一定的自主性
• （3）表现出真切地期望 ,并明确物质奖励计划
• （4）创造机会,让他们承担挑战性任务
• （5）鼓励竞争

• （1）关心他们的个人生活，给他们一些交流感情的机会
• （2）授权工作之后， 应承诺为他们担负一定的责任
• （3）及时与他们沟通工作的进展,并给与鼓励与支持
• （4）强调工作完成对于团队和成员的重要性，注意指明完成期限
• （5）让她策划组织活动,会议,事后公开表扬与嘉奖

• （1）与他们探讨问题，不要试图说服他们
• （2）肯定他们的思考能力，对他们的分析表示感兴趣
• （3）提醒他们工作目标与方向，别过于追求完美。
• （4）赞美他们的一些发现和创意，公开表扬，命名申请专利
• （5）多安排学习、进修、行业协会，提供必要的资源支持

• （1）为他们做决定，制定明确、详尽的目标与计划
• （2)支持他们的工作，对于他们的认真态度和敬业精神给予肯定和鼓励。
• （3）多询问工作与生活的状况，多给与关心、帮助
• （4）多给他们出主意、想办法
• （5）尊重他们个性，不要勉强他们

领导力

• （1）最早领导行为研究
• （2)布莱克的管理方格理论
• （3）肯-布兰佳1976年创立情景领导模式

• (1)领导力的起点
• (2)衡量员工发展的第一把尺子-能力
• (3)衡量员工发展的第二把尺子-意愿
• (4)判断下属能力的三个指标
• (5)判断下属工作意愿的两个变量
• (6)在具体任务面前员工呈现的四种状态

小组讨论分享：学车的心路历程

• (1)员工发展第一阶段-热情的初始者
• (2)员工发展第二阶段-梦想的学习者
• (3)员工发展第三阶段-勉强的贡献者
• (4)员工发展第四阶段-独立自主的完成者

• (1)第一阶段员工的特点

他是初学者，对任务不熟悉缺少经验

他具有主动性，乐于接受建议

他充满热情、愿意学习

信心是基于自我认为与某些可转移技能而非现实

• (2)第二阶段员工的特点

由于对工作难度的低估，他开始感到挫折

他的热情开始下降

沮丧、不知所措，困惑

对工作感到恐慌与疑问

逃避并推卸责任、好争论、抱怨

他开始有自己的想法与理解

• (3)第三阶段员工的特点

他愿意独立工作但缺乏信心

他有时可能会自我怀疑

他的投入在兴奋和忧虑之间波动

寻求领导的参与和支持

可能对目标或任务失去兴趣

以前表现过能力现绩效下滑

• (4)第四阶段员工的特点

他有信心取得成功

他相信自己的能力、乐于分享工作经验

始终胜任，有理由的相信

常常报喜不报忧

他喜欢独立工作

他有时喜欢冒险

• (5)员工能力状态的变化
• (6)员工意愿状态的变化
• (7)发展阶段五个重要诊断问题
• (8)案例：吉尔升职记

• (1)第一阶段员工的需要

他的工作热情以及可转移的技能被肯定

明确的目标 (角色、任务、行动)

知道“做得好的工作”是什么样子，它的标准是什么

在这儿工作的不成文的规定

实务训练、练习的机会

行动计划有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做

工作结果时常得到反馈与指导

工作的优先顺序

• (2)第二阶段员工的需要

明确的目标

远景

经常得到有关工作成果的反馈

有进步时得到赞扬

有人 告诉他/她不必害怕犯错误

知道某些为什么要那样做的理由

有机会讨论他她所顾虑的问题并交流感受

让他参与制定工作计划

• (3)第三阶段员工的需要

需要一位平易近人的良师或教练

有机会表达他的顾虑

得到支持与鼓励，去发展解决问题的技巧

测试想法的机会

客观地看待经验与技能，以建立起信心

高水准的能力与绩效得到赞扬与肯定

协助启动工作，以避免拖延

• (4)第四阶段员工的需要

变化与挑战的机会

一位良师型的领导者,而不是老板型的领导者

自己的贡献得到感谢

自主及权威

与他人分享知识与技能的机会

受信赖被尊重

• (1)指导行为的定义与具体表现
• (2)支持行为的定义与具体表现

• (1)指导型领导:高指导低支持

提供细节内容-谁、什么、何时、何处及如何

角色定义

以单项沟通为主

由领导做决定

细密的监管并负责

一步步的指导

维持简单并明确

• (2)教练型领导:高指导高支持

提供:谁、什么、何时、何处、如何及为什么

解释决策并给予对方要求澄清的机会

双向沟通

由经理做决策

通过问问题来确认其能力水平

肯定下属的小小进步

• (3)支持型领导:低指导高支持

鼓励下属提供建议

积极的聆听

由下属自己作决定

双向沟通和参与

支持敢于承担风险的下属

称赞工作表现

褒奖并建立信心

• (4)授权型领导:低指导低支持

授权工作

描述大环境

由下属做决定

相对宽松的监督

监测下属的活动

强调结果

维持可解除

• (1)就目标达成协议
• (2)就发展阶段的诊断达成共识
• (3)就目前和未来的领导型态达成共识
• (4)就适用于每个目标的领导行为达成共识
• (5)就沟通的方式与频率达成共识