课程概览
怎样做到呢？需要运用同理心能力诊断部属的准备度。
学习目标
- 1、掌握准备度的概念。
高情商的主管应做到知人善任。
怎样做到呢？
需要运用同理心能力诊断部属的准备度。
主管有效影响员工的要诀在于正确判断和评估员工的准备度。
- 2、培养同理心意识。
在高情商领导者的核心能力中，居首位的是同理心能力。
本讲帮助学员掌握同理心的概念。
本讲使用四个视频案例，帮助学员做好课堂练习。
【本讲重点内容】
- 3、 管理
者为什么必须掌握员工的准备度状态？
- 9、人的动机由什么决定？
怎样激发人的动机？
第二讲高情商领导者的核心能力：灵活运用领导风格
第一，在情商概念中，自我认知能力是一个重要内容。
本讲帮助学员准确观察自己的领导风格，从而提升自我认知能力。
本讲向学员提供了一个国际一流的测评工具。
在课堂上测评之后让学员了解：
自己的主要领导风格是怎样的？
自己的次要领导风格怎样的？
自己的领导风格范围如何？
自己的领导风格适应性如何
自己的影响力水平如何（测评出具体分数）？
第二，本讲提供了主管应对员工四种准备度状态的四种领导风格模型，
本讲使用了10个视频案例，帮助学员进行课堂练习。
风格1：告知式领导风格
风格2：推销式领导风格
风格3：参与式领导风格
风格4：授权式领导风格
第三讲高情商领导者的角色认知：主管为什么要做领导者
角色认知是一个重要的情商概念。
本讲澄清了这样的疑惑：主管到底是什么角色——是管理者还是领导者？员工是否可以成为领导者？本讲促使主管认识到自己首先是个领导者，其次才是管理者；
从而使主管对于自己的激励者角色产生新的理解。
本讲涉及的情商管理的经典理论有：
角色理论：我是谁？你是谁？为了谁？在特定的情境中，人们的角色常常发生变化。
人际关系理论：双赢品格、情感账户。
本讲使用了五个视频案例。
学员在观摩录像之后进行案例分析和讨论。
- 1. 领导力
与影响力的关系
本讲帮助学员掌握的情商管理的经典理论有：
马斯洛的需求层次论：怎样将马斯洛的需求层次论作为管理工具使用？
权变理论：由于环境的变化或者条件的变化，管理者的管理方法不应一成不变，管理者要能够灵活采取不同的领导风格。
本讲使用了三个视频案例。
学员在观摩视频案例之后进行案例分析和讨论。
- 1、自我驱动是情商管理的核心内容。
本讲帮助学员理解员工在四种准备度水平上的自我驱动特点，从而找到开发员工工作动机的策略。
- 2、自我激励和激励他人是情商管理的主要内容。
本讲帮助学员掌握提升员工“自我激励的能力”的行为模式；
教导学员怎样针对部属的准备度的不同水平选择最恰当的领导风格。
本讲使用了4个视频案例，供学员分析和讨论。
－准备度（1）状态下，员工的需求特点；
高情商的领导者怎么做？
－准备度（2）状态下，员工的需求特点；
－准备度（3）状态下，员工的需求特点；
－准备度（4）状态下，员工的需求特点；
自传式回应是每个人都具有的沟通障碍，它的特点是想当然和先入为主。
如果这个问题不加以重视，一方面，会造成人际冲突；
另一方面，难以做到满足下属的心理需求。
本讲着重解决这个问题。
本讲使用了数个视频案例。
供学员做好课堂作业：
—印第安人发言棒
—复述与回放
—冰山模型
《高情商领导力》培训课程提供了一个崭新的领导行为框架，它的意义在于强调管理者要始终牢记“成果是由非常感性的人来达成的”。
因此，各级主管应当做到“善解人意”、“同理心回应”和“因您而变”；
要帮助员工克服社会反光镜的困扰；
要以提升员工满意度为己任；
要使自己的行为适应于个人或团队绩效的需要。
本课程的案例教学有利于重塑学员的行为模式，使学员通过课堂练习中的亲身体验感受到新行为模式的价值。
心理学认为，当人们有了更好的选择时，人们自然会放弃旧的行为模式！另一方面，当人们运用新行为模式时，人们的态度自然就发生了变化。
由此，人们的观念也就得到了更新！
本课程提供了一个崭新的心理框架。
它告诉学员：在激励员工时，不但要关注任务，还要关注人际关系。
它帮助主管通过领导者行为模式框架，对员工的不同情况进行判断，从而在特定的情境下，使用有效的领导风格以便达到有效激励的目的。
课程大纲
第一讲高情商领导者的核心能力：诊断部属的准备度
1、掌握准备度的概念。
高情商的主管应做到知人善任。
怎样做到呢？需要运用同理心能力诊断部属的准备度。
主管有效影响员工的要诀在于正确判断和评估员工的准备度。
2、培养同理心意识。
在高情商领导者的核心能力中，居首位的是同理心能力。
本讲帮助学员掌握同理心的概念。
- 1、什么是准备度？
- 2、为什么观察一个员工的现状需要从能力和意愿两个层面入手？
- 3、
- 4、能力包括哪些内容？
- 5、意愿包括哪些内容？
- 6、能力和意愿之间是怎样相互影响的？
- 7、什么是同理心？
- 8、什么是同理心回应
- 9、人的动机由什么决定？怎样激发人的动机？
第二讲高情商领导者的核心能力：灵活运用领导风格
第一，在情商概念中，自我认知能力是一个重要内容。
本讲帮助学员准确观察自己的领导风格，从而提升自我认知能力。
第二，本讲提供了主管应对员工四种准备度状态的四种领导风格模型，
- 1、不问情境如何，反复使用同一种领导行为的后果是什么？
- 2、主管与下属，谁应当主动适应谁？
- 3、管理者行为的两大脉络：任务导向和关系导向。
- 4、管理者怎样做到“随需而变”？
- 5、管理者怎样做到“因您而变”？
- 6、什么是高情商领导者的领导风格？
- 7、四种不同的领导风格及其特点
第三讲高情商领导者的角色认知：主管为什么要做领导者
- 1.
- 2.角色认知：主管首先是领导者，其次是管理者。
- 3.“领导者”不是一个职务而是一种的心理状态。
- 4.为什么没有具体职位的员工常常也在扮演领导者角色？
- 5.为什么有头衔的主管并不见得会成为领导者？
- 6.主管职位权力发生作用的先决条件
- 7.主管的职位权力是谁给的？
第四讲高情商领导者的核心能力：将下属转变为追随者
- 1.将下属转变为追随者的四个策略
- 2.怎样理解下属的心理需求
- 3.怎样将马斯洛的需求层次论作为管理工具使用
- 4.追随者的显性需求与隐性需求
- 5.怎样长期稳定领导者与追随者的关系
- 6.三种促进长期人际关系成功的技巧
- 7.正确处理上下级的关系是成功领导的关建
第五讲提升追随者准备度水平的策略
1、自我驱动是情商管理的核心内容。
本讲帮助学员理解员工在四种准备度水平上的自我驱动特点，从而找到开发员工工作动机的策略。
2、自我激励和激励他人是情商管理的主要内容。
本讲帮助学员掌握提升员工“自我激励的能力”的行为模式；
教导学员怎样针对部属的准备度的不同水平选择最恰当的领导风格。
- 1、领导的有效性，取决于领导者与被领导者之间的关系；
- 2、没有一种具体的领导方式可以保证在任何场合都能奏效。
- 3、针对同一个人在不同任务中的表现，采取不同的领导风格。
- 4、评估员工能力和意愿的方法。
- 5、针对员工需求的领导风格——领导风格与员工需求的匹配：
第六讲高情商领导者的沟通技巧
- 1、人际沟通的最大障碍——自传式回应。
- 2、葡萄藤式的沟通是怎样在组织中发展起来的？
- 3、同理心倾听的要诀。
- 4、人的四个心理空间位置——你在哪个位置上才会“听”得真切
- 5、避免自传式回应的工具：
- 6、主管在聆听中必须扮演的两个角色。
- 7、怎样运用肢体语言恰当的传递信息？
- 8、怎样通过肢体语言“觉察”对方？
- 9、有效反馈的示范：主管在员工绩效下滑时高情商的沟通策略