课程概览
很多管理者并不是学管理出身,而是因工作出色由员工骨干提拔到管理岗位上来,因此常常沿袭做员工时的思维模式和处事方法；
对于管理,他们依靠的是零散经验和本能直觉,没有掌握科学的方法和技能,，更没有进行系统化地思考和梳理,这样头疼医头、舍本逐末等管理误区就会很普遍,无疑会给单位造成巨大损失！
加强管理干部的角色认知与格局提升,使其尽快实现从“业余选手”向“职业选手”的转变,成为一个既懂业务，又懂管理的复合型人才。
学习目标
- 1、通过改变管理者的思维和工作方法，使管理者在自我管理上得到显著的提高，使团队和组织的效能得到由内而外的根本性的改善。
- 2、通过实战训练提升管理者的领导能力，培养积极主动的精神，更加勇于面对挑战和承担责任，成为企业组织的中梁抵柱。
- 3、通过传授具体的管理方法与技能让管理者懂得有效沟通、激励、授权等领导艺术，借而打造一支能够“带兵打胜仗的”的骨干团队。
课程大纲
第一部分：管理者的角色认知
一、关于角色的基本认识
1、管理者的岗位产生的原因？
a.领导没空做
b.领导不想做
c.领导做不了
2、角色定位——组织的汉堡结构
a.高层—决策层—决策指挥
b.中层—管理层—承上启下
c.基层—操作层—执行落实
3.管理者的三个阶段
a.劳工领袖—身先士卒打先锋
b.组织领袖—设计制度抓管理
c.精神领袖—树立威信做领袖
4.管理者的两个维度
a.对上服从——当好战斗员
b.对下服务——当好服务员
- 5.管理者的角色错位
- 1.劳动模范，业务标兵
- 3、群众领袖，民意代表
- 4、一方诸侯，小国之君
- 5、小兵一个，自然一卒
第二部分：管理者的角色转变
1.中坚力量一：从避责型到守责型转变
a.履行职责要到位 b.使用权力不越位
c,坚守底线不越位 d.遇到困难要补位
2.中坚力量二：从面子型到原则型转变
管理者干部不要做“老好人”，你不得罪少数人，就会得罪多数人；
› 管理者干部当“坏人”，团队才有
执行力
——执行到位
› 高层领导当“好人”，团队才有凝聚力——团队稳定
3.中坚力量三：从任务型到结果型转变
› 做任务是假执行，做结果才是真执行；
› 一流干部给结果，末流干部讲如果；
上班不是领工资的理由，为单位创造价值是获得报酬的原因。
› 没有苦劳，只有功劳。
做工作就是做结果，拿没有结果的酬劳是一个人的耻辱。
4.中坚力量四：从业务型到管理型转变
› 经理一定要跳出经理就是管理业务的的思维模式，单纯的关注业务并不能把业务做好，管理是一项系统工程。
› 抓业务并不是做业务，懂业务更要懂管理，让员工成为业务高手，让自己成为管理高手。
5.中坚力量五：从保守型到开放型转变
› 跳出限制性思维，凡事总有解决的办法
› 不是不可能，只是暂时还没有找到解决办法，努力找办法，一定有办法
第三部分：管理者的三个维度
一、辅佐上司——作为下属的管理者
- 1. 维护领导的威信, 自我退后
- 2. 接受领导的指示, 有效反馈
- 3. 向领导汇报工作, 结果优先
- 4. 向领导请示工作, 带上方案
- 5. 向领导解释委屈, 掌握分寸
- 6. 向领导发表建议, 注意方法
二、协作同事——作为同级的管理者
- 1、惜缘：看法不同，必有冲突
- 2、尊重：面子第一，道理第二
- 3、内敛：低调做人，高调做事
- 4、克己：让与名利，无欲则刚
- 5、 助人：予人玫瑰，手有余香
三、管好下属——作为上司的管理者
- 1.及时引导，启发下属；
- 2.反向确认，有效反馈；
- 3.接近下属，分享信息；
- 4. 引而不发，逐步推进；
- 5.征询意见，参与决策；
第四部分：管理者的素养提升
孙子曰：欲治兵者，必先选将；
将有五德：智信仁勇严
1.智（不断学习，提高能力）
› 经验是负债，学习是资产，过去成功的经验，有可能是未来失败的原因。
› 学历代表过去，能力代表现在，学习力代表未来，学习力决定了竞争力。
2.信（言而有信，赏罚分明）
› 员工为什么不愿意听你的，因为他不信任你，你经常说话不算话。
› 威信—罚上立威，赏小取信；
诚信—言而有信，一诺千金 ；
3.仁（宽容尊重，爱护下属）
› 水至清则无鱼，员工犯的错误如果是非战略的大错，没有必要严责，要适当包容；
给别人留下台阶的同事，也是给自己铺一条路；
› 不要以为你是领导，就可以高高在上，就可以不尊重下属，尊重是相互的，
› 在情感上，爱兵如子；
在纪律上慈不掌兵；
可以心慈，但不要手软；
4.勇（敢于拼搏，承担责任）
› 拼搏的勇气 ：缺啥不能缺士气，没啥不能没骨气，领导的状态决定了员工的状态。
› 担责的魄力：员工不看你怎么说，员工看你怎么做。
5.严（严于律己，宽以待人）
› 如何处理宽和严的关系：当上级对下属严格管理时，会带来下属的抵触抱怨反抗；
当上级对下属亲情管理时，管理者丧失领导权威，怎么办？