学习目标
第一，建立新的角色认知——主管的教练角色特征；
第二、建立新的技能认知——教练技能是
管理
技能的一部分；
第三、理解工作场所教练与员工培训、员工辅导和工作技能传授等应用情境的区别。
学习内容
第2单元教练工具：员工准备度分析
知识背景
如果不懂得如何做员工准备度分析和评估，
领导力
教练就是一句空话。
无论是下列哪个领域的管理教练活动——绩效管理、工作授权、员工激励、
执行力
提升、自我管理和团队建设，都要以员工准备度评估作为基础。
第一，通过培训学员将理解重要的教练工具——工作准备度；
第二，掌握准备度的评估方法。
第三，主管怎样运用教练技术提升员工的准备度水平
第四，主管怎样运用教练技术将员工的准备度维持在R4的状态
——主管何时辅导下属，何时做好顾问？何时当好教练？
通过本讲学习，学员将有以下收获：
—掌握提升员工心理能量的教练方法；
—提升激励员工的管理水平；
—掌握改善员工心智模式的教练工具；
—改善主管自身的心智模式。
建立领导力理念:主管提升领导力的关键—-主管需要依照情境在导师、顾问与教练之间反复切换角色；
提升授权动机，掌握授权策略；
掌握通过授权增强他人的技巧；
学习有效授权的教练技能。
—关系授权
—心理授权
建立管理理念：帮助员工明确个人的价值观和个人愿景，是领导者必须掌握的领导力技能之一。
掌握澄清员工个人价值观的教练技巧；
掌握帮助员工构建个人愿景的教练技能。
学习内容：
——教练工具箱：厘清员工的核心价值观；
构建个人愿景
——教练工具箱：整合组织愿景
教练技术是有效聆听的技术。
本讲重点讲授了怎样通过有效聆听满足合作伙伴的心理需求。
本讲重点内容
课程大纲
第1单元什么是教练
大量研究表明，工作授权和心理授权在促进员工参与、降低离职率、提升员工责任感、增加工作满意感、提升自主性和提升员工的组织承诺度之间起到了有效作用。
然而，遗憾的是，大部分管理者要么不愿意授权，要么不善于授权。
本单元教学设计的基本假设，一是主管已经解决了不愿意授权的问题；
二是授权中面临着角色转换的困境，即何时做导师型管理者，何时做顾问型管理者，何时做教练型管理者；
以及怎样做教练型管理者。
解决了上述问题，管理者就有可能转变为领导者。
众所周知，建立共同愿景、强化共同信念是提升团队凝聚力的重要手段。
但是，经过我和其他专家的研究发现,一方面，假如员工没有自己的个人愿景,将不会有个人成长的内驱力;
另一方面，组织单方面的向员工灌输组织或团体的愿景，并不能使员工对组织愿景产生认同感和追随感。
因此，在管理实践中，怎样促进员工将个人前途与组织愿景有机的结合起来，是各级主管在操作层面需要提升的技能问题。
第1单元什么是教练
第一，建立新的角色认知——主管的教练角色特征；
第二、建立新的技能认知——教练技能是
第三、理解工作场所教练与员工培训、员工辅导和工作技能传授等应用情境的区别。
- 1、教练技术为什么成为管理技能的一部分？
- 2、课堂示范：感受教练技术
- 3、不同情境下教练的类型
- 4、教学视频：员工何时需要辅导，何时需要顾问，何时需要教练
第2单元教练工具：员工准备度分析
第一，通过培训学员将理解重要的教练工具——工作准备度；
第二，掌握准备度的评估方法。
第三，主管怎样运用教练技术提升员工的准备度水平
第四，主管怎样运用教练技术将员工的准备度维持在R4的状态
- 1、胜任力模式存在哪些局限？
- 2、辅导与教练的区别：员工辅导不是领导力教练
- 3、什么是准备度？
- 4、主管在员工辅导和员工教练中的不同角色
- 5、提升员工准备度：
- 6、准备度发生波动时的教练策略。
第3单元教练技术在员工激励中的应用
- 1、教练的语言神经学原理
- 2、教练工具箱：怎样构建教练目标
- 3、教练工具箱：构建亲和关系
- 4、教练工具箱：怎样帮助员工改变负面思维
- 5、教练工具箱：怎样帮助员工改变负面言辞
- 6、教练工具箱：怎样帮助员工转换心智模式
第4单元教练技术在工作授权中的应用
- 1、什么是授权？
- 2、在哪些员工准备度的状态下可以授权？
- 3、授权之后主管要不要出主意？
- 4、角色转换技巧：导师型管理者-顾问型管理者-教练型管理者
- 5、教练工具箱：解决方案框架
- 6、教练工具箱：增强他人模型
第5单元教练技术在团队建设中的应用
- 1、怎样指导员工开展自我教练
- 2、有效的团队教练方法：
- 3、教练工具箱：目标视觉化技术；
- 4、教练工具箱：整合组织愿景与员工个人愿景的融合策略。
第6单元教练技术管理沟通中的应用
- 1、视频案例：不会倾听的副总裁
- 2、普通主管的聆听特征：自传式回应
- 3、教练型主管的聆听特征：同理心聆听
- 4、情境演示：教练式的聆听技巧