精益价值流拉动：流动起来，利润倍增

课程概览

学习目标

• 了解

• 精益生产

• 的历史起源、基本原理/原则、

• 与流动的关系

• 掌握PQ/PR、确定价值的方法步骤

• 掌握现状价值流的绘制、未来价值流的规划，完成企业/工厂现状价值流图和未来价值流图的绘制，拟定价值流改善计划

• 掌握创建连续流的方法步骤

• 掌握拉动生产的原理

• 掌握畅流改善、标准完善的原理

课程大纲

• 一、企业以前没有精益改善也很顺利，为什么需要做精益改善？

• 1. 业余水平与专业水平的区别

  先看一下业余水平：老司机换轮胎

  再看一下专业水平：F1换轮胎

  为什么差距会如此之大，时间相差2000倍，专业改善到底是如何实现的？

  讨论：

  汽车换轮胎

• 2. 为什么需要做精益改善？

  企业的目的和目标是什么？

  我们在哪些方面没能满足顾客？

  精益改善可以帮助我们实现什么效果？

  案例：

  丰田的业绩2025

  丹纳赫业务系统DBS

  精益转型成功案例

• 二、精益改善具体是什么？都有哪些内容？

• 1. 精益生产的起源

  精益生产是怎么来的？

  丰田TPS的历史，TPS的起始点

• 2. 精益生产的基本原则

  认识七大浪费Muda：生产过剩、停工等待、搬运、加工过程本身、库存、动作、制造不良的浪费

  TPS两大支柱：准时化 JIT （主要关注于流程改善）、自働化 Jidoka （主要关注于工程改善）

  精益生产Lean Production的由来

  精益思想五原则：价值、价值流、流动、拉动、完善

  精益生产4P和14原则：理念、流程、员工/合作伙伴、解决问题讨论：

  寻找浪费（Muda）

• 三、流动对企业/工厂意味着什么？精益改善不就是

  降本增效

  吗？

• 1. 流动的重要性

  真正的“赚钱”指的是什么？

  端到端全流程精益改善加速流动

  除了

  降本增效

  外，更应该关注什么？

  精益是基于时间的竞争

  讨论：

  养马 vs 养猪

• 2. 如何改善流动？

  价值流改善套路：价值-价值流-流动-拉动-畅流-完善

  从哪里开始改善？尝试从单个工厂（门到门）开始改善。

• 四、价值：站在客户的立场上思考我们的价值点在哪里？从哪些方面提升价值？

• 1. 选择流程：对产品和流程进行梳理，选择合适的产品和流程进行价值流分析。

  PQ/PR分析：对产品数量、工艺路线进行分析，目的是整合产品种类，形成产品系列，作为价值流分析、流线化布局的基础。

  产品变简单：产品标准化、模块化？

  工序变简单：工序柔性化、通用化（混线生产）？

  案例：

  某机加工厂PQ/PR分析

  工具：

  PQ/PR分析

• 2. 价值流经理：组织管理方式的改变

  纵向管理+横向管理（纵横兼顾）

  每一个价值流都需要一位有能力的价值流经理（主管）

  两种类型的改善

  案例：

  某定制家居厂价值流改善案例

• 3. 价值调查：站在客户的立场上思考

  VOC、VOB、目前的实际达成情况

  SWOT分析

  工具：

  VOC、SWOT

• 4. 确认价值：确定我们的改善方向和目标

  确定KPI指标

  现状数据收集，设定目标、改善幅度

• 五、价值流：目前我们是怎样把价值传递给客户的？存在哪些问题和浪费？未来应该改善到什么样？应该从哪些方向着手改善？

• 1. 现状价值流：运用价值流工具VSM绘制现状价值流，整体把握现状流程。

  第1步：绘制顾客栏

  第2步：绘制生产流程、数据箱及库存三角，辅以意粉图（Spaghetti Chart）

  第3步：绘制外部物流

  第4步：绘制信息流和内部物流

  第5步：绘制时间线，计算流程周期效率

  案例：

  经典价值流分析案例

  某家电工厂价值流分析案例

  演练：

  TWI工业公司现状VSM/学员项目现状VSM

  工具：

  价值流分析VSM

• 2. 现状调查：通过七大浪费、目标状态、精益价值流原则等方面，深度挖掘现状流程的浪费和问题点，作为未来价值流改善的参考。

  七大浪费Muda：生产过剩、停工等待、搬运、加工过程本身、库存、动作、制造不良的浪费

  当前状态/目标状态

  精益价值流的准则

  按照节拍时间生产

  尽可能创建连续流

  拉动

  建立定拍工序

  均衡生产

  小批量的生产指令

  上游工序建立“每天生产每种零件”的能力

  案例：

  经典价值流分析案例

  演练：

  TWI工业公司现状VSM/学员项目现状VSM

  工具：

  价值流14问

• 3. 未来价值流：结合确认的价值（方向和目标）、现状价值流、现状调查的结果，未来的价值流应该怎么规划？

  节拍时间是多少？

  建立一个成品库存超市，还是直接发运？

  哪里可以实施连续流？

  哪里可以应用超市与拉动系统，来控制上游工序的生产？

  哪一个工序是生产链的定拍工序，可以用来安排生产计划？

  如何在定拍工序里，均衡生产不同的产品？

  你在定拍工序生产与提取的批量是多少？

  为了实现“流动”的未来状态，必须实施哪些设备与工艺方面的改进？（比如：单元生产模式，缩短换模时间，或者提高设备的稼动率等）

  案例：

  经典价值流分析案例

  演练：

  TWI工业公司未来VSM/学员项目未来VSM

  工具：

  价值流分析VSM

• 4. 价值流改善计划：根据资源和问题的紧要度，拟定价值流改善计划。

  改善收益 & 改善难度？

  可以分模块：定拍环、前加工环、订单环、计划环、供应环……

  案例：

  经典价值流分析案例

  演练：

  TWI工业公司价值流改善计划/学员项目价值流改善计划

  工具：

  年度价值流改善计划表

• 六、流动：怎样让价值（产品）快速流动起来呢？首先尽可能地创建连续流，减少价值流中的断点。

• 1. 创建连续流-起步：怎样才能对选定的改善项目有个整体的把握？

  现状基本资料的收集与分析

  改善目的和目标设定

  案例：

  Apex输油管生产单元

  工具：

  PQ/PR分析、意粉图

• 2. 创建连续流-流程分析：魔鬼藏在细节里，需要对流程作业进行详细分析，才能更好地寻找浪费点和改善方向。

  时间分析：把工序作业拆解成单位作业、要素作业，寻找潜藏的浪费

  动作经济原则

  案例：

  Apex输油管生产单元重复时间分析

  工具：

  时间分析表格、动作经济原则

  演练：

  螺丝垫片组装

• 3. 创建连续流-设备/物料/流程布局：设计新的流程布局方案，包括设备的选择、物料供应的实现、连续流布局的实现。

  生产设备的思考：设备能力能否匹配？

  流程布局的思考：如何快速流动？

  物料供应的思考：物料应该怎样更好供应？

  案例：

  Apex生产单元设备CT分析

  Chaku-Chaku Line

  演练：

  Apex生产单元流程布局方案

  讨论：

  Apex生产单元物料供应方式

  工具：

  生产线布局设计

• 4. 创建连续流-工作分工：创建新的流程布局后，应该合理安排多少生产人员？

  多名人员的工作怎么分工？

  生产线平衡分析

  确定作业员人员

  如何分配工作？

  讨论：

  Apex生产线平衡分析

  工具：

  生产线平衡

  Apex生产单元理论需求作业员人数

  演练：

  Apex生产单元人员分工

• 5. 创建连续流-实施连续流

  实施连续流：先动起来再说，动手去思考！

  改善周模式：改善速度要快！

• 七、拉动：在不能创建连续流而存在断点的地方，如何组织生产，让所有断开的工序可以实现同步生产？均衡拉动生产的方式可以帮助实现同步生产。

• 1. 梳理匹配关系：梳理所有工序间的匹配关系，尽可能减少交叉，减少生产系统（蜘蛛网）的复杂度。

  1对1最佳

  减少1对多、多对1

  尽可能避免多对多

  案例：

  某定制家居厂工序匹配关系

• 2. 确定计划模式：

  在连续流无法向上游扩展时，建立拉动

  计划

  来控制

  上游

  生产

  补充拉动计划模式：断点处（店面）保有成品/半成品库存，后工序使用后拉动前工序生产补充被消耗的成品/半成品库存，常用于标准件、通用件、常用件

  顺序拉动计划模式：按需求把生产指令下到第一个工序，从前到后先入先出流动生产，常用于非标件、定制件、少用件

  混合拉动计划模式：补充拉动与顺序拉动的有效结合

  案例：

  某家电厂计划模式

  某定制家居厂计划模式

  讨论：

  你的工厂应该采用哪种计划模式？

• 3. 建立库存规则：每个断点处的库存量都是有规则的，经过设计的，是受控的库存。

  FIFO库存设置原则

  缓冲库存设置原则

  超市库存设置原则

  生产批量、生产周期对超市库存量的影响

  库存管理

  案例：

  不同条件下库存量模拟

• 4. Kanban看板设计

  生产看板

  领料看板

  批量看板

  案例：

  某家电厂MO票（生产看板）

• 5. 均衡拉动的目视化管理：监控管理生产达成，统计是哪些原因影响了既定的生产流动速度？

  断点处的库存信息管理

  统计影响生产流动的因素，引导畅流改善

  案例：

  某家电厂拉动目视化管理

• 八、畅流：对影响既定生产流动速度的因素，有目的性地开展畅流改善，避免无目的性的铺开畅流改善分散了改善资源和力量。

  畅流工具简要讲解：

• 1. 流程改善

  流线化布局

  系统化布置设计SLP

• 2. SMED：

  在需要的工序（影响现有规则下的流动）进行SMED改善，并不需要所有的工序都开展

• 阶段1：衡量总的换模作业时间

• 阶段2：区分内部作业和外部作业

• 阶段3：内部作业转换为外部作业

• 阶段4：改善内部作业和外部作业

• 3. TPM：

  所有设备进行自主维护

  在需要的工序（影响现有规则下的流动）进行TPM个别改善

  TPM八大支柱

• 4. QI

  要实现零缺陷，必须实现100% 全检

  防错装置 Poka-yoke

  根源检验 Source Inspection

  P-FMEA、SPC、MSA

  DFMA、工艺改善

  六西格玛课题改善

• 5. 搬运与容器

  易搬运、易堆栈、易取放

  保护材料与工件

  容器与看板整合

  易自动化搬运

  AGV 的运用

• 6. S-OJT：

  在员工会影响生产流动的工序，比如新员工技能不足、操作复杂、品质问题突出的工序，开展 S-OJT （结构化在岗培训）

• 7. 供应商管理

  对影响生产流动的物料，进行供应商管理

  核心供应商、对供应商的影响度

  供货商制程能力评估 (不是研究 Cpk)

  供应商也变成精益工厂

  供应链

  降本增效，实现双赢

• 九、完善：各项改善后需要形成标准作业固化，同时完善5S、目视化管理，营造一个透明的、可以快速发现问题的现场，使问题无处可藏。

  进行改善效果确认，开展PDCA下一个循环。

• 1. 标准作业

  标准作业三要素

  标准作业程序SOP（作业指导书、作业要领书）

  标准作业组合表

  标准作业票

• 2. 5S：

  要创造一个只要一看现场就谁都能判别是“正常”还是“不正常”的状态

  整理：明确必要的东西，在什么时候使用和需要多少量，不放置不必要的东西。

  整顿：消灭寻找・挑选・考虑的无效工，追求动作的简单化。

  清扫：打扫干净以后问题就会显露出来。

  加速改善设备，改善质量。

  清洁：设法使脏污和不洁之处明显化。

  方便维护管理。

  素养：要制定能使 4S 持续的结构。

  自己来考虑，自己来管理。

• 3. 目视化管理：

  将工作需要的工具、部件、生产过程，及生产系统的绩效指标，通过一个清晰明了的方式展示出来。

  目的是让相关人员对系统的现状一目了然。

• 4. KPI：

  进行改善效果确认，开展PDCA下一个循环。