好的战略构思、规划为什么不能落地？

课程概览

学习目标

• 好的战略构思、规划为什么不能落地？课程收益

• • 一、 使组织中的管理者对战略的理解达成共识；
• • 二、 让组织中的成员明确阶段性的战略重点；
• • 三、 如何集中资源打造组织核心竞争力；
• • 四、 如何选择战略落地的发展模式，即途径；
• • 五、 学习支持战略导向的组织平台如何建立；
• • 六、 了解不同领导人对于战略思维的先天优劣势；

课程大纲

• 好的战略构思、规划为什么不能落地？课纲

  改革开放至现在，企业的战略很重要，已经有很多的企业已经认识到了。

  可是，战略怎么做？请咨询公司？还是让职业经理人来做？如果都不放心那就自己学着做。

  我们先看看下面的案例：

  如此反复——

  改革开放至现在，企业的战略很重要，已经有很多的企业已经认识到了。

  可是，战略怎么做？请咨询公司？还是让职业经理人来做？如果都不放心那就自己学着做。

  有一家民营企业，靠着一个国外买到的领先的产品做到了十几个亿，但始终不能超越自己，或创新产品，眼看着销售额日益缩水。

  怎么办？老板急啊，终于意识到要给自己的企业做个战略，请了几任经理人都做不来，请咨询公司知道价格不菲，于是乎，决定自己做。

  接下来，每天都召集中高层管理者讨论企业的战略，但过程中渐渐的就又变成了解决眼前问题的讨论，最后战略怎么做还是不得要领，如此反复。

  如此规划——

  王总是一家新兴产业企业的董事长，改革开放初期就抓住了机遇，在电力行业迅速做大。

  大了以后的企业各种问题接踵而来，外部价格战越发激烈，利润空间越来越小，内部管理一片混乱，内耗巨大，公司的发展停滞不前。

  于是，请咨询公司帮助制定战略。

  在做战略规划的时候，老板与管理者参与研讨，并制定了5年的人力资源与管理规划，其中有每年培养与储备与战略匹配的的各类人才，每年提升管理的预算投入等。

  但规划做好了，就存入了企业的档案柜，企业该怎么还是怎么……

  老板跑路的背后——

  位于“杭州华尔街”的某百货公司，一夜之间突然闭店谢客，一石激起千层浪，连地方政府都被惊动，想一探究竟。

  原来，该百货公司操盘团队，以房地产起家，多年来一直从事房地产行业的耕耘和发展，在百货行业，尤其是零售业的积累基本为零。

  也就是说，即便是请了咨询公司来做公司的战略、规划、价值体系等等，那也只是空中楼阁，根本无法和自身已有的资源和能力相结合，就好比让一个木匠突然去改行做裁缝，结局是什么？显而易见。

  随之出现的一系列问题，比如：一直找不准自己的定位，找不到自己的目标客户群，就一点也不奇怪了。

  2000年，联想请麦肯锡作出了三年的战略规划，建议联想走多元化的战略，在三年内将核心业务从现有的IT硬件和配件，扩展到信息运营、电信服务、IT服务、软件、消费电子、OEM等领域，根据麦肯锡战略，联想全面出击，开始了 “从单纯生产电脑的硬件厂商,向全方位的IT服务提供商的转变”。

  然而，居联想年发布的财务数据显示，2003财年，联想除主业IT产品稳步增长外，全线亏损。

  即使是这样成功的企业，仍然做过程中发下了巨大的错误。

  何况是发展中的企业了，战略如何落地，更是一个老大难的问题。

• 1. 中国企业在战略方面的现状

  • 1) 缺少战略思考
  • 2) 战略很重要，要做却很为难
  • 3) 认为战略仅仅是方向性的指引，比如：目标、理念等
  • 4) 认为战略就是抓住市场机遇
  • 5) 请咨询公司或者自己做战略，有架构、核心、规划等，但与自己的能力（包括资源）积累不匹配

• 2. 企业使命愿景宣言书提炼

  • 1) 企业使命
  • 2) 企业远景
  • 3) 企业阶段性目标和重点
  • 4) 企业价值体系构建

• 3. 核心能力培养

  • 5) 技术核心
  • 6) 市场核心
  • 7) 人才核心
  • 8) 品牌核心
  • 9) 企业文化核心
  • 10) 管理核心
  • 11) 资本运作核心
  • 12) ……

• 4. 发展壮大的途径选择

  • 1) 专业化发展
  • 2) 多元化发展
  • 3) 相关多元化发展

• 5. 管理运营模式选择

  • 1) 能人管理
  • 2) 科学管理
  • 3) 目标管理

• 6. 资源盘点与整合

  • 1） 现有的资源核心能力（资金、人才、时间）盘点
  • 2） 要解决现阶段战略重点的资源配置（已有）
  • 3） 要解决下一阶段战略重点的资源配置（整合）

• 7. 企业总体战略规划制定

  前5条的逐步达成共识（高层、核心骨干研讨会），并设置每个战略阶段重点的达成途径（模式建立）和资源配置

  总之，有两个问题严重的影响了战略的落地（这里暂不展开）

  一是，组织上不能保障战略的落地。

  二是，领导人的思维类型在战略上的缺失。

  领导人领导力的四个重要维度：

  战略思维、活力、执着、凝聚力

  战略思维：基于企业长远发展的思考、定位、布局，以及资源的储备与配置

  定位

  思路与架构

  途径（战略落地）

  资源整合

  资源配置

  活力：使企业保持持续创新、改善、变革的影响力

  创新

  变革

  “发动机”

  （自发的把事情做好，并能给别人空间）

  执着：对事业的执着追求，并带动他人

  凝聚力：使他人产生追随的意愿

  我们只展开战略思维。

  A01思维类型：

• • 1、 定位：多种小投入尝试后定位（与积累有关系的兴趣）
• • 2、 思路与架构：整体架构构思之后，分阶段性重点（聚焦）
• • 3、 途径（战略落地）：探索事物发展的规律和逆推法
• • 4、 资源整合：缺失

• 5、 资源配置：先想所有的资源配置，后想行动

  A02思维类型：

• • 1、 定位： 抓住机遇迅速切入（机遇定位）

• 2、 思路与架构：有整体构思的能力，缺乏构思的意识。

  （多多益善，导致不聚焦）

• • 3、 途径（战略落地）：缺失
• • 4、 资源整合：会抓取大把资源，能不能用得上得看机会

• 5、 资源配置：缺失

  Y01思维类型：

• • 1、 定位：缺失
• • 2、 思路与架构：缺失
• • 4、 资源整合：主动整合人力资源 先想人力资源配置，后想行动

• 5、 资源配置：缺失

  Y02思维类型：

• • 4、 资源整合 ：缺失

• 5、 资源配置：有了资源之后，再想配置和行动

  B01思维类型：

• • 4、 资源整合：会抓取现阶段的资源，不会储备