从技术走向管理课程大纲

课程概览

学习目标

• 通过培训可以让您

  • 1、真正的认识作为管理者的基本作用和功能
  • 2、掌握管理者应知应会的基本理念
  • 3、掌握从技术走向管理经常遇到的问题
  • 4、学会管理者常用的一些核心管理技能

课程大纲

• 第一单元 目前企业管理中遇到的问题剖析

  1技术人员的性格绝决定的问题

• • 1、技术人员，大部分是事无巨细的人
• • 2、技术人员喜欢单打独斗
• • 3、习惯听从安排，而非自己进行计划
• • 4、语言沟通能力较弱

• 5、不能清楚到认识到团队的利益和作用

  1企业的制度决定的问题

• • 1、大部分企业都重技术而不重视管理
• • 2、企业晋升考核，仅考核技术类的能力，而管理的能力都是靠晋升完成培养
• • 3、技术类培养周期短，而管理类人才培养周期长

• 4、“短期效益”导致的内部人员结构问题

  1目前的现状表现

• • 1、领导忙，而员工清闲，部门效率低
• • 2、不知如何给员工分配任务，导致部门人员抱怨
• • 3、重哥们义气，执行力差
• • 4、经常站在员工的角度考虑企业的一些行为
• • 5、身心疲惫，恶性循环

• 第二单元 管理者角色的认知

  1 企业经营 的直接执行者

• • 1、企业经营的一切活动都是由中层带领员工进行
• • 2、战略实施需要中层的有效执行
• • 3、经营方针需要高层协助完成

• 4、具体问题的解决需要中层“搞定”

  1企业发展的“顶梁柱”

• • 1、企业的中层就如同企业发展的柱子
• • 2、企业的每个部门主管承担者各自应该承担的责任
• • 3、部门间的合作，有靠中层的积极配合

• 4、问题解决的终结者

  1管理者是企业战术决策的制定者

• • 1、所有战略都需要中层的解读

• 2、具体的战术决策需要中层的制定

  1技术和人员的双重层管理

  1基层和高层沟通的桥梁

• • 1、上传下达
• • 2、职能部门的最高长官
• • 3、替老板干活，为员工说话

• 第三单元 管理者应该具备的几种习惯

  1管理者自我时间管理

• • 1、认识规避时间黑洞
• • 2、寻找高效时间段（表单工具）
• • 3、工作日志的撰写（表单工具）
• • 4、突发事件的管理

• 5、办公室5S的管理

  1结果思维导向

• • 1、什么是结果
• • 2、为何要是结果

• 3、建立结果思维（表单工具）

  1客户导向意识建立

• • 1、认识客户价值
• • 2、为何要做客户价值

• 3、怎么做客户价值（表单工具）

  1压力调解能力

• • 1、认识压力
• • 2、技术到管理的压力来源

• 3、自我压力管理

  1100%责任意识建立

• • 1、责任概论
• • 2、何为100%责任

• 3、让100%责任成为一种习惯

  1团队意识建立

• • 1、团队的概念和作用
• • 2、卓越团队应该具有特点
• • 3、管理自我团队

• 第四单元 管理者的类型和沟通技能

  1管理者的类型

• • 1、生产技术性
• • 2、盲目执行性
• • 3、大撒把型
• • 4、劳动模范型

• 5、哥们义气性

  1新晋升管理者常见的沟通误区

• • 1、自我加压，沟通不顺畅
• • 2、不会很好的表达自己的意思
• • 3、报告撰写能力较差

• 4、EQ相对低

  1和上级沟通的艺术

• • 1、给老板选择题，让老板履行自己的权利
• • 2、学会书面沟通
• • 3、换位思考进行沟通

• 4、中国式沟通

  1平级沟通的要求

• • 1、平等对话的原则
• • 2、岗位职责依据的原则
• • 3、和平共处

• 4、多说行内话

  1下属沟通的方法

• • 1、小游戏“猜名人人名（一种沟通方式的介绍）
• • 2、言必行，行必过
• • 3、刚柔并进的管理模式
• • 4、公平，公正很关键

• 第五单元 管理者的核心技能管理

  1目标的分解和计划的制定

• • 1、企业的战略制定
• • 2、企业目标的分解
• • 3、各部门目标的确认

• 4、部门计划的制定原则SMART原则

  1任务的分配

• • 1、员工能力的认知
• • 2、匹配岗位分配任务
• • 3、量化管理

• 4、KPI管理

  1管理者对全局和资源的掌控能力

• • 1、管理者拥有较多资源支配权
• • 2、全局意识的建立

• 3、资源分配组合

  1员工管理和激励能力

• • 1、工作的协调能力
• • 2、员工心理的把控
• • 3、用“心”管理
• • 4、常见激励原理

• 5、常用激励手法

  1做好自我生涯规划

• • 1、调整重技术、轻管理的倾向
• • 2、发挥技术背景优势
• • 3、调整心态，接受挑战
• • 4、适当读一些管理方面的书籍

• 第六单元 管理者的现场沟通辅导能力

  1现场辅导的时机确定

• • 1、新工作岗位胜任
• • 2、员工调换到新岗位
• • 3、新技术，新知识引进时

• 4、对于现有工作流程大家有不同看法时

  1企业常见的三阶培训

• • 1、公司级培训及辅导
• • 2、部门级培训及辅导

• 3、现场级培训及辅导

  1常见的现场辅导的四步骤

• • 1、讲给他听
• • 2、他讲给你听
• • 3、做给他看

• 4、由他做给你看（遵循PDCA原则）

  1OJT培训

• • 1、何为OJT培训
• • 2、OJT训练之重点分配

• 3、OJT导入的步骤

  1师徒制

• • 1、师徒制的弊端
• • 2、师徒制的基础
• • 3、师徒制的相关控制表单

• 4、师徒制实施的注意事项

  1各种方法的使用范围选择

• 第八单元 如何做好绩效管理工作

  导入：当前企业绩效管理执行困惑及问题交流

• 第一部分 为绩效管理正本清源

• 一、绩效管理中常见的问题-----解决的思路

• 二、什么是绩效；

  什么是绩效考核；

  绩效管理的核心

• 三、绩效管理的目的和原则

  • • 1、目的
• • 2、原则

• 四、影响绩效的因素

  • • 组织 团队 个人

• 五、绩效管理的功能

  绩效管理和传统管理（考核）的区别

• 第二部分 如何实施部门绩效管理

• 一、部门在绩效管理中的常见问题

• 二、部门负责人在绩效管理中主要职责

  分解任务设定指标

  签署绩效协议

  提供帮助辅导

  实施考核评价

  进行绩效面谈与反馈评价

• 三、部门绩效考核重点指标体系建设

• 四、部门绩效考核的标准和工具开发

• 五、不同性质部门绩效考核方法的选择

• 六、绩效考核结果的运用

• 七、绩效指导与评估

  • • 绩效指导及强化－概述
  • • 绩效指导及强化－I.经常性指导
  • • 绩效指导及强化－II.中期回顾

  绩效指导及强化－Ⅲ.阶段评估

• 第三部分 部门主管的绩效面谈技能提升

  • • 一、绩效面谈的基本要领
  • • 绩效面谈的要点
  • • 绩效面谈五步法
  • • 步骤Ⅰ：陈述面谈目的
  • • 步骤Ⅱ：下属自我评估
  • • 步骤Ⅲ：向下属告知评定结果
  • • 步骤Ⅳ：商讨下属不同意的方面

  步骤Ⅴ：达成共识、制定目标

• 二、如何处理异议？

  • • 面对下属的不同意见，职业经理有以下几种做法
  • • 方法一：立即弹压
  • • 方法二：和颜悦色，百般安抚
  • • 方法三：辩论
  • • 方法四：有效反馈

• 三、绩效激励

  • • 激励的两个层面
  • • 职业发展激励
  • • 激励的原则

  公平原则

  刚性原则

  清晰原则

  END

  THE END