以流程为导向的组织，人才结构如何设计？

课程概览

学习目标

• 以流程为导向的组织，人才结构如何设计？课程收益

• • 一、 了解以流程为导向的组织，为什么具有优势；
• • 二、 清楚组织变革的关键点是什么；
• • 三、 如何建立跨部门协作流程？
• • 四、 了解流程切割与岗位匹配的基本方法；
• • 五、 流程导向组织的三种人才选拔与培养；

课程大纲

• 以流程为导向的组织，人才结构如何设计？课纲

  与流程为导向的组织，有三种人才最为抢手：具有领导力的管理者、切割之后的流程并选择与之相匹配的阶段人才、统筹流程（流程经理）者

  人才是与组织相匹配的，不同的组织结构，需要的人才特点不同，因此，先要对不同组织、流程的了解， 来进行人才结构的设计。

  矩阵式组织结构下的流程管理——

  这是一家美国独资的IT服务公司。

  公司的每一项任务（事情）都有清晰的流程，且拆分至每个实际执行人手中。

  每个任务流程都有一个项目经理，他在这个流程中并没有负责具体的步骤，而是进行统筹管理，确保在这个流程中，所需的信息流、动作流、资源流的通畅与衔接，不仅要跟踪每个阶段动作的进展情况，并且对最终结果负责。

  这个项目经理同时统筹一个甚至是多个项目，从而保证整个公司有条不紊的运作。

  职能式组织结构下的部门墙——

  地处中国腹地的某企业，经过多年的发展遭遇到了巨大的瓶颈：比如,某个销售员在实际销售中接触到了客户的技术难题，销售员找到了技术部，结果技术部的人嫌烦并不情愿配合，以种种理由进行推托，无奈之下，销售员不得不把情况反馈给上级主管，主管协调无果再上报，层层消耗摩擦不断，直至到销售副总，然后由销售副总找技术副总协商，由技术副总出面安排技术人员配合销售部。

  这个过程不但组织内部消耗很大，时间也会很长，导致客户非常不满。

• 1、 在企业中，是先有流程，还是先有分工？

  先分工，后流程？

  M是一家制造型企业，产品出口外国。

  由于要对供应商进行管理，外企要求M企业的组织结构革新成矩阵式的组织结构；

  M企业的老板对矩阵式组织结构思考、研究，M企业的老板认为只有先分工，才会有流程，于是找到了咨询公司，请咨询公司帮助梳理组织内部的工作职责，给每个人进行分工。

  咨询公司帮助M企业梳理了内部工作职责，但是老板却发现这样做有问题，企业经常会因为内外环境的变化需要重新分工，不然，大家都觉得不是自己部门的事情，相互推诿，互相踢皮球。

  如此循环往复••••••

• 2、 太多的企业在分工上下功夫，结果是部门墙林立，团队不合作，山头林立

  某制造企业，老板的关注点是企业中每个人的分工，每天思考的都是该如何分工，他能够轻松一些，但由于工作分工过细，导致人人只关心本职工作，团队不合作，山头林立。

  管理者经常会抱怨，什么什么工作，要求其他部门配合的时候，要求人家才肯，不然就不理不睬。

  整个公司的氛围搞得很紧张，部门与部门之间扯来扯去，许多工作到后来就会不了了之。

• 3、 一旦提到跨部门的协作，大家想到的是项目组（从各部门抽调相关人员，组成临时的小组）

  某企业，为了解决跨部门合作不畅的问题，想了很多办法都没有效果，后来看到很多大的企业都有项目组，便也跟着学。

  凡是涉及到跨部门的事情，都成立一个项目小组，从各部门抽调相关人员组成。

  为了使各部门经理能够了解本部门相关工作的进展，项目小组的会议，相关部门的经理也都要参加。

  没有实行多久，各部门经理开始纷纷抱怨：我每天什么工作都不用干了，光开会时间都来不及。

  有些事情专员就可以解决，却非要成立项目组……

• 4、 很多企业的工作流程，不能拷贝，只是某些能人的专利

  王总是某民营制造型企业主管生产和设备的副总，也是公司内公认的技术专家。

  每当生产设备出现故障，设备部门束手无策的时候，只要王总出马，每次都能手到病除。

  总经理希望王总将自己的经验多传授给设备部门，把设备部门带起来。

  可是王总传授的经验，设备部门却怎么也学不会，离开了很专业的副总经理，大家就只能停工等待。

• 5、 一提到模式，大家就反感，找不到规律，就说所有的一切不可拷贝

  某服务型企业，老板是市场开拓的能手，凭借自身的能力，公司的订单像雪片一样飞来。

  可是老板却高兴不起来，公司能做单的人员有限，没有足够的人员来消化这些订单。

  当咨询师和他说你需要找到一条培养人才的模式时，老板不以为然：我们的行业特殊，没有办法大量培养，只能通过实际参与项目中锻炼，带出一个来才能再带下一个。

  你所说的模式在我们这里是行不通的。

• 6、 流程与绩效割裂，互相不搭界

  这是一家国内IT公司，公司业务部门各主管独立运营一个网站，共同由一个技术中心支持。

  在技术支持流程中，KPI指标由技术总监拍脑袋下达，最后，各业务部门有的达成了目标，可KPI没有完成；

  有些业务部门KPI完成了，但流程的总目标没有完成。

  HR部门发现了这个现象，却不知道问题到底出现在哪里？

• 一、 企业常见的两种组织中的人工作模式

  • 1) 企业对组织结构的选择

  a) 能人式组织结构

  b) 职能式组织结构

  c) 矩阵式组织结构

  • 2) 职能式组织结构下，跨部门协作的关键点

  a) 协调层级高，往往集中在副总层面

  b) 组织管理受领导跨度所限，组织层级多

  c) 随着组织的发展，冗员比较多

  d) 管理层级多，信息不能共享，决策慢

  • 3) 矩阵式组织结构下，跨部门协作的关键点

  a) 跨部门协作流程的建立

  b) 每一个关键流程都要有一个流程经理（项目经理）

  c) 流程的切割与岗位匹配

• 二、 两种工作模式下的组织结构支持

  • 1) 组织结构选择与建立的依据

  a) 行业的不同（比如：制造业和IT）

  b) 管理者人员的构成不同（华为联想招聘大学生，学历低的是不能矩阵的）

  c) 企业的发展阶段不同（当企业的规模到了一定规模时候，职能式玩不转，只能用矩阵式大象跳舞）

  • 2) 不同组织结构下的流程建立

  a) 矩阵式的组织结构打破部门界限，以流程跨部门贯通

  b) 职能式组织结构下的流程建立在清晰的职能分工上，而流程中的跨部门连接点需要各级管理者的协调与控制能力

  c) 案例——矩阵式的项目经理做什么？

  d) 职能式的各层级经理在做什么？

  • 3) 在不同的流程中，对人员的需求不同

  a) 在职能式的组织结构中，管理者的能力要求比较高，需要综合能力

  b) 在矩阵式的组织结构中，流程中岗位匹配和团队的匹配到位，流程经理（项目经理）相对来说做统筹工作比较轻松

  c)

  “官司”打到了总裁那里——

  L公司是在国内行业中一直处于领先地位，其品牌知名度家喻户晓，并与2009年成功上市。

  公司高速发展的同时，公司的职能部门越来越多，公司总裁薛总也发现了管理者的能力跟不上公司发展的速度。

  随着公司的发展，部门之间的扯皮推诿现象越发的严重，甚至”官司”打到了总裁那里，公说公有理，婆说婆有理，“清官难断家务事”成了每天薛总最苦恼的事情。

  流程经理的统筹——

  G是一家矩阵式组织结构的企业，公司中每个流程都有一个统筹操心的人，他主要的工作内容是统筹每一个流程，跟踪流程的结果，而流程中的每个环节都由相匹配的人去完成。

  例：市场部与合作伙伴一起举办活动，负责前期与合作伙伴敲定合作的是Y，然后转给流程的下一位M，M负责活动的策划方案，再到K的活动准备……流程经理Z的工作就是负责统筹这个合作活动举办的流程， 衔接每个流程端到端，追踪流程的结果。

• 三、 企业对矩阵式组织结构的误区

  尽量减少“项目工作组”——

  任正非在管理的灰度讲话中，指出了华为内部矩阵式组织结构存在的问题：“我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但以流程化管理的内涵，还不够丰富。

  流程的上、下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。

  工作组只是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门墙有一定好处，但它对破坏流程化建设有更大的坏处。

  如我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去我们能建设成现代化管理体系吗？一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。

  “

  几大支持中心是空的，没有培育出实力——

  宁波一家做电线起家的集团公司，老板本人想法很多，志向远大。

  前几年与其他企业合作，试图整合整个家电产业链。

  为了能够支持到产品线，老板在企业内部试图打造矩阵式的组织结构，投入了大量的资源成立了销售、技术、、HR、财务等各大中心，希望通过各个中心来支持业务的开展。

  虽然一切准备就绪，最后却并没有培育出其支持功能，例如：整个销售中心甚至只有负责人一人，无下属，形同虚设。

  如今这家企业已经消身匿迹了。

  职能式与矩阵式组织是递进关系吗？——

  上海某企业老板从外面请了一名空降兵帮助其做管理，试图将各部门的分工清晰化，希望通过明确的分工使得企业内部运营更加顺畅。

  作为咨询师的朋友建议其应先梳理流程再分工，通过打造矩阵式来提升管理。

  面对朋友的建议，老板却说我现在连职能式都做得那么费劲，怎么可能做好矩阵式呢。

  还是等我把职能式做好之后再谈矩阵式吧。

  矩阵式和职能式能共存吗？——

  某上市公司董事长，一次与管理专家谈论企业管理之道。

  董事长对于企业过去的成就津津乐道，也对公司未来的发展有较为成熟的想法。

  在谈及组织时，董事长谈了自己的看法。

  “组织是为人服务的，针对不同的人才，我们要用不同的管理和组织形式。

  对于基层，要用传统的职能式。

  对于行政管理人员和高级技术人员，我们将来要向矩阵式发展。

  ”

  组织形式可以分开吗？这样的组织其实还是停留在职能式状态，只是形式改变了而已。

  误区：

  • 1) 项目制
  • 2) 建立矩阵式组织结构，却行职能式的流程与管理
  • 3) 先做好职能式，然后才能做矩阵式，职能式做不好，矩阵式肯定做不好
  • 4) 矩阵式与职能式，两种组织可以同时存在

• 四、 对于职能式组织结构实现跨部门协作，需要组织变革

• 五、 组织变革中的难题

  • 1) 大多数人的特点是不喜欢变化，会对变革产生抵触
  • 2) 变革过程中很难达成共识，各有各认为最合适的方法和途径
  • 3) 变革中会涉及到各利益团体，原有格局会被打乱，利益损失方会拼死反对变革
  • 4) 对于变革的过程和结果不确定因素太多，有畏惧心理
  • 5) 推行过程当中，遇到的种种问题需要强有力的措施

• 六、 矩阵式的组织，人才结构如何设计？

  • 1) 与职能式组织不同，矩阵式组织中的人才，管理者需要有领导力
  • 2) 矩阵式的流程切割，各段工作需要与之匹配的人才
  • 3) 流程的节点需要有善于统筹的人选
  • 4) 具有领导力的管理者、切割之后的流程并选择与之相匹配的阶段人才、统筹流程（流程经理）最为抢手

  要找对路的合作方法，确保变革的结果是自己想要的。