管理关键时刻-从技术到管理——情景景案例模拟实战训练

课程概览

学习目标

• 掌握以管理行为和高效解决实际工作协调为基础的企业内部沟通技巧

• 体验式地理解和领悟团队管理沟通的科学与艺术

• 掌握组织管理与人员管理的心理学、管理学、组织行为学原理，知其所以然

• 学会管理中的反馈、激励、辅导、授权、时间管理等各方面的技巧与方法

• 更好地辅助上级、辅导下级，达成高效的管理过程和结果

• 课程特色

• 课程的鲜明特色：比照华为“在战争中学习战争”的理念，本课程是“在管理中学习管理”，从实际管理案例出发，突破了第一代以理论知识框架灌输的培训教学设计，也超越了以理论为先导再辅以案例和活动游戏的第二代培训教学设计，是以华为标杆的第三代训战结合的采取综合手段进行培训教学设计的第三代培训课程。

• 该课程完全以组织管理协调过程中的场景为先导，以情境案例为切人，充分调动参训学员身临其境的管理处置思维，从实战中提炼管理真知与原则，让学员在传统管理、经验管理、自我感觉型管理与科学艺术管理的冲突碰撞，认知管理原理，提升管理能力和领导力。

• 该课程是对企业管理者、领导者综合管理能力的一次模拟演习和大检阅，整合了经理人在管理工作中陷入的“管理陷阱”，用模拟情境的方式带领经理人采用团队竞赛的方式进行比赛，力求带领大家最有效地解决问题,不仅可以有效地消除管理盲点，解决问题，更重要的是能未雨绸缪，防止问题的产生和恶化。

• 教学设计

• 整体教学设计采用国际培训大师鲍勃·派克的“以学员为中心”的教学理念，运用SMART教学方法（是英语单词Situation-情境理解、Method-考虑办法-、Action-采取行动、Result-反思结果、Talent-积累才能），课堂上的SMART教学方法，和管理者实际工作中遇到问题的解决思路和流程是一致的，从而实现了高度的模拟仿真。

• S（Situation）——面对情境

• 当碰到管理问题时，管理者在特定的情境下，对各种情况进行有效的分析，全面把握和理解各种信息；

• M（Method）——考虑办法

• 管理者根据对信息的全面理解，思考事情的来龙去脉，找到解决问题的办法；

• A（Action）——采取行动

• 管理者充分考虑解决问题办法的关键点与风险，在准备好应对的基础上迅速行动；

• R（Result）——获得结果

• 管理者采取行动后获得结果，对结果进行反思，考虑是否达到了预期的目标，是否有进一步改善的空间；

• T（Talent）——积累才能

• 不断地思考与行动，不断地总结与改善，自然而然地积累和提升自己的管理才能。

课程大纲

• 一、培训与沙盘导入

• 1.破冰与团队竞赛规则

  • 1）破冰与团队竞赛规则
  • 2）案例人物背景了解与熟悉

• 2.关于管理的基本认知和理解

  • 1）管理是思考优化后的决策
  • 2）沟通视窗与同伴学习
  • 3）关于管理认知的五个关键

• 二、管理角色认知

• 1.场景1：任职之初

  • 1）案例1.1 角色认知

  a.管理理论：锚定效应

  b.锚定效应的小活动

  c.视频：烦恼的宋部长

  d.从技术到管理的转变

  e.什么是管理

  • 2）案例1.2：交给下属

  a.管理者的三个要素

  b.不同层级三个要素的比例

  • 3）案例1.3：下属建议

  a.管理者角色的价值

  b.管理者的处境

  c.管理者的价值

  d.管理者避免的四个陷阱

  e.优秀管理者的八个表现

• 2.场景2：承上启下

  • 1）案例2.1 交办任务

  a.管理理论：讨价还价理论

  b.管理中的沟通与执行

  • 2）案例2.2：公然反对

  a.管理理论：象与骑象人理论

  b.讨论：会上如何处理，会后如何处理

  c.讲授与角色扮演：公然挑战后的面谈

  d.视频：“优秀”的钱小样

  e.面谈练习

  • 3）案例2.3：工作拖延

  a.消极怠工的处理要点

  b.视频解析

• 3.场景3：违规处理

  • 1）案例3.1 公司新规

  a.管理者承上启下之启下

  b.启下应该如何做

  • 2）案例3.2 发现违规

  a.管理理论：破窗定律

  • 3）案例3.3 众人违规

  a.小组讨论

  b.众人违规如何处理

• 4.场景4：破例请求

  • 1）案例4.1 特别请求

  a.破窗定律思考

  b.可以破例吗

  c.该如何拒绝特殊请求

  • 2）案例4.2 随后跟进

  a.管理理论：手表定律

  • 3）案例4.3 群起效法

  a.公平理论

  b.热炉法则

• 三、管理效率提升

• 1.场景5：目标管理

  • 1）案例5.1 年度目标

  a.愿景目标、表现目标、行动目标

  b.共同的目标才有价值

  • 2）案例5.2 分配任务

  a.鞭打快牛原理与蛇蛙原理

  b.布置任务的原则

  • 3）案例5.3 布置任务

  a.管理理论：位差效应

  b.布置任务说五遍

• 2.场景6：时间管理

  • 1）案例6.1 时间管理

  a.时间管理矩阵

  b.聚焦第二象限

  • 2）案例6.2 工作跟进

  a.时间管理不仅仅时间的问题

  b.与之相关的其他管理问题

  • 3）案例6.3 依旧忙碌

  a.时间管理的目的

• 3.场景7：正负反馈

  • 1）案例7.1 表扬下属

  a.管理理论：皮格马利翁效应

  b.表扬的“十要”“五不要”

  c.二级反馈

  • 2）案例7.2 自认有功

  a.鸵鸟理论

  b.不与人比与己比

  • 3）案例7.3 批评下属

  a.负面反馈工具——BIC

  b.BIC练习

• 4.场景8：下属辅导

  • 1）案例8.1 手把手教

  a.三种成长方式

  b.OJT辅导的步骤

  • 2）案例8.2 沟通不畅

  a.下属求助的本质

  b.下属求助的辅导步骤

  • 3）案例8.3 问题指正

  a.什么是问题指正

  b.问题指正的辅导步骤

• 四、管理难题处理

• 1.场景9：请调部门

  • 1）案例9.1 上司要求

  a.与上级保持一致

  b.如何对待上级的要求

  • 2）案例9.2 告诉与否

  a.告诉与不告诉的目的

  b.如何考察人

  • 3）案例9.3 请调部门

  a.处理下属请调/离职的步骤

• 2.场景10：越级处理

  • 1）案例10.1 上级垂问

  a.管理理论：换位思考

  b.换位思考的作用

  • 2）案例10.2 越级汇报

  a.是否告知的考虑角度

  b.如何看待越级汇报

  • 3）案例10.3 越级指挥

  a.管理者的知情权

  b.如何进行面谈

• 3.场景11：私下汇报

  • 1）案例11.1 打小报告

  a.什么是小报告

  b.打小报告的动机

  c.如何对待打小报告

  • 2）案例11.2 调查真相

  a.对事还是对人

  b.什么时候对事不对人

  c.什么时候对人不对事

  d.什么时候既对人也对事

  • 3）案例11.3 强烈反击

  a.狮子不与老鼠比赛

  b.管理者应该注意什么

• 4.场景12：一错再错

  • 1）案例12.1 迟到现象

  a.迟到面谈六步法

  b.第一次迟到、第二次迟到、第三次迟到的不同性质

  • 2）案例12.2 变本加厉

  a.管理理论：污水定律

  b.“能力-态度”矩阵

  • 3）案例12.3 最后谈判

  a.管理理论：烂苹果定律

  b.如何请员工走路

• 四、管理团队塑造

• 1.场景13：团队组建

  • 1）案例13.1 新建团队

  a.什么是团队

  b.团队构成要素

  • 2）案例13.2 新人流动

  a.管理理论：蘑菇定律

  b.如何对待新人

  • 3）案例13.3 责任落实

  a.管理理论：责任分散效应

  b.如何落实责任，是落实到人还是落实到事

• 2.场景14：团队氛围

  • 1)案例14.1 额外任务

  a.如何激发下属

  b.布置额外任务的六个步骤

  • 2)案例14.2 修正反馈

  a.用修正式反馈指出错误

  b.不能说“但是”，而要说“如果”

  • 3)案例14.3 改善关系

  a.不是所有的管理工作都在办公室沟通

  b.了解下属意愿的四个关键步骤

• 3.场景15：工作授权

  • 1)案例15.1 开始授权

  a.什么是授权

  b.授权的六个步骤

  • 2)案例15.2 工作瑕疵

  a.苍蝇与蜜蜂的实验

  b.管理者如何看待错误

  • 3)案例15.3 责任归属

  a.授权注意事项

  b.突发问题如何处理

• 4.场景16：机制建设

  • 1)案例16.1 下属矛盾

  a.管理理论：马蝇效应

  b.如何看待团队冲突

  • 2)案例16.2 年度评优

  a.开会表决是否妥当

  b.如何进行有效面谈

  • 3)案例16.3 团队变革

  a.管理原理：小团体文化、螃蟹文化、破罐子文化

  b.变革注意事项

  c.变革中容易出现的问题

  d.团队发展四阶段