课程概览
协调
管理者
领导者
教练
说明
示范
操作
沟通
协调
信任
课程大纲
- 1. 管理者的定位与职责
- 1.1管理的基础与原则.
- 1.1.1管理者的基本思维
- 1.1.2管理的基础
- 1.1.3组织管理的原则
- 1.2管理者的角色与职责
- 1.2.1管理者的定位及任务
- 1.2.2管理的四大构面及工作
- 1.2.3重新定义管理者与企业的关系
1.2.4重新定义管理者与部属的关系
理论讲授
案例讨论
- 2. 正本清源-中层管理的角色认知
- 2.1中层管理者做为下级的角色认知
- 2.1.1职务的起源
- 2.1.2.做下属的四项职业准则
2.1.3.下属常见角色错位：
错位一：民意代表
错位二：领主
错位三：向上错位
错位四：向下错位
个案研究
- 2.2.中层管理者做为同事的角色认知
- 2.2.1角色定位分析
2.2.2职责与角色
内部客户关系
内部流程关系
衔接与联动
2.2.3部门主管之间常见现象误区
内部供应链与外部供应链的边界模糊
总是抱怨流程与部门职责不明确
不懂换位思考
欠缺双赢思维
知己不知彼
缺乏尊重与欣赏
缺乏专业以外的知识
本位主义
无全局观点
- 2.2.4.管理理念的转变
- 2.2.5.个案研究
- 2.3中层管理者作为上司的角色定位
- 2.3.1现代经理做为管理角色的转变
2.3.2对下属管理者工作全景分析
目标与计划
职务分配
指令下达
进度与质量控制
协调
教导与激励
绩效评估与考核
2.3.3现代职业经理的五大角色：【案例互动演绎】
管理者
领导者
教练
变革催生与带领者
绩效伙伴
职能盘点-您是合格的管理者吗?
理论讲授
小组讨论
案例研究
- 3. 协助上司完成组织的任务
- 3.1目标的设定
- 3.1.1.目标管理的含意与价值
- 3.1.2.什么是目标？它包含哪些核心内容？
- 3.1.3.目标的来源，常见来源有哪些？
- 3.1.4.目标设定五大步骤与程序
- 3.1.5.目标设定的要件及重点
- 3.1.6.目标设定具体化、定量化方法
- 3.1.7.设定合理目标的基础
- 3.1.8.工作目标确定的一般步骤
- 3.2方针管理展开
- 3.2.1.方针管理的意义内涵
3.2.2.管理项目----
管理项目的意义
管理项目的类型
- 3.2.3.管理项目与组织绩效衡量
- 3.3日常管理的实施
- 3.3.1.日常管理的实施体系
- 3.3.2.日常管理实施要领
3.3.3.明确部门任务
任务撰写范例
职务(掌)撰写范例
部门职务(职掌)明确的重要性
部门职务(职掌)订定要领
- 3.3.4.日常管理实施要领
- 3.3.5.管理项目实施方法
- 3.3.6.日常管理「自主稽核」
- 3.4工作计划与控制技巧
- 3.4.1.计划的重要性
3.4.2.订定计划应注意的事项
要能配合上级主管的目标、方针
要能实现自己部门的任务
要能成为部属行动的依据及
要能成为评价部属工作成果的重要基准
3.4.3.计划的程序
Step1确认目的：
Step2把握真实的现况
Step3设定工作目标
Step4制订工作计划执行方案
Step5落实执行
Step6检讨与结案
- 3.4.4.何谓控制-比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。
3.4.5.控制的原则
建立标准
掌握执行的状况
采取矫正的行动
做到防范未然与防微杜渐
理论讲授
小组讨论
案例研究
- 4. 动员下属为你完成工作
- 4.1有效授权——给下属足够的空间
4.1.1.授权的内涵与准则
重心下移
分层联动
重在分工
4.1.2.授权的要点
决定授权项目
清楚界定员工的职权利
- 4.1.3.有效授权八个指导原则
4.1.4.授权的要点与流程
目标设定
结果预测
沟通与派任
改善与回馈
- 4.2员工激励技巧
- 4.2.1.高绩效工作者的激励因素
4.2.2.中层管理者的激励手段
员工参与管理
情感激励
尊重激励
沟通激励
信任激励
宽容激励
竞争激励
惩戒激励
行为激励
授权激励
目标激励
4.2.3.预防性激励技巧
工作开始前管理者应做的
工作开始后管理者应做的
工作结束后管理者应做的
帮助员工树立自我激励- 恒久的激励
- 4.2.4.正面激励部属的要点
- 4.2.5.反面激励部属的要点
- 4.3部属培育技巧
- 4.3.1.部属培育的重要性
4.3.2.对症下药
部属学习需求的掌握
工作职务的需求分析
个人成长的需求分析
掌握需求的手法
4.3.3.工作教导的要点与步骤
说明
示范
操作
定期检查
4.3.4.部属培育的基本步骤
明示培育目标
掌握培育的要点
制定训练计划
训练的实施
成果的评估
部属的职涯发展与指导重 点
部属培育的成功关键
理论讲授
小组讨论
案例研究
- 5. 团队协作的核心-沟通技巧
- 5.1中层管理者沟通能力的重要性
- 5.1.1.组织运作要义
5.1.2.成功企业经理人的三大能力
沟通
协调
信任
- 5.1.3.对沟通能力的正确观念与心态
- 5.2中层管理者沟通的角色与方式
5.2.1.上对下的沟通模式
了解下属的需要以及自己的行为
命令的方式
如何向下属下达工作任务
有效授权
如何听取下属的工作汇报
有效发问
对不同员工的教导方式
激励与责备
如何向下属推销自己的建议
分析问题,思考解决之道
提出具体建议
会议与协调
- 5.2.2.工作中下属沟通的误区
- 5.2.3.案例研究
- 5.3多部门或工作单元管理沟通的问题剖析
- 5.3.1.下属对于结果的预期不同
- 5.3.2.解决部属被动等待讯息的情况
- 5.3.3.部属间存在相互排挤的工作要求
- 5.3.4.上情无法下达，下情无法上达
5.4部属权限之间存在交叉地带
理论讲授
小组讨论
案例研究
- 6. 完成任务的必备技巧-问题分析与决策
- 6.1问题意识与问题解决
- 6.1.1.何谓问题
6.1.2.问题分析与解决流程
方法、工具、理论
方针与价值
人员、组织、环境
问题状况与问题环境
6.1.3.问题的型态
发现型问题的特性与分析
目标型问题的特性与分析
发展型问题的特性与分析
重要性问题的特性与分析
急迫性问题的特性与分析
- 6.2现状评估与问题确认
- 6.2.1.问题结构与组织结构
6.2.2.如何掌握信息
如何将问题具体化
将「问题」焦点属性分类
问题」的数据性分类
认知「问题」的思维技巧既注意事项
案例运用演练
- 6.3问题原因分析与真因确认
- 6.3.1.问题的核心原因探究
- 6.3.2.问题分析的应用工具
- 6.3.3.真因确认的工具与方法
- 6.3.4.决策的工具运用
- 6.3.5.决策的可行性分析
- 6.3.6.决策的具体化
- 6.3.7.决策潜伏问题的分析
6.3.8.建立问题分析与决策的良性循环
理论讲授
小组讨论
案例研究