课程概览
训练：
Q&A
课程大纲
DAY1.
第一部分：企业家“选人”问题及原因梳理
一、痛点问题溯源：老板们眼中的人才痛点
- 7、离职处理不当
9、其他
案例讨论：
通过参训学员痛说革命家史的方式，在小组讨论后集中呈现各参训学员在实际 企业经营 管理中的代表性案例，其他组补充发言，全体参训学员共同完成案例归集。
二、分析问题：为什么会有以上的问题，原因是什么
1、无人可用，无人可选：
- （1）作为老板， 你觉得无人可用的最重要的原因有哪些？请按顺序排序
- ①公司品牌不突出，无法吸引人才
- ②公司薪酬福利水平不高
- ③岗位独特，行业及市场可选才不多
- ④符合现有选材标准的候选人不多
- ⑤......
- （2）根据前序问题，排序后根据轻重缓急继续追问第二层问题并继续排序
2、面试的人都看不上：
- （1）作为老板，你觉得面试的人都看不上是什么原因？请按顺序排序？
- （2）根据前序问题，排序后根据轻重缓急继续追问第二层问题并继续排序
类似：①到底什么是用人标准？作为老板你最看重那几点？为什么？②你的下属和你的标准一致么？你如何发现是否不一致？③找人的人和团队有没有问题？
3、看上的人不来：
- （1） 以前你的公司找过哪些牛人？是什么样的，请描述一下？
- （2） 作为老板，你觉得看上的人都不来是什么原因？请按顺序排序？
- （3） 根据前序问题，排序后根据轻重缓急继续追问第二层问题并继续排序
4、找个人为什么会这么慢：
- （1）你公司从出现需求到面试，需要多长时间，到入职需要多长时间，如果不合适，换人需要多长时间？
- （2）你希望完成招聘的时间是多长？你觉得能做到吗？如果不能做到，问题在哪里？
- （3）根据前序问题，排序后根据轻重缓急继续追问第二层问题并继续排序
5、培养不出优秀人才：
- （1）作为老板，你觉得培养不出优秀人才是什么原因？请按顺序排序？
- （2）你身边的人现在都在哪里？
- （3）根据前序问题，排序后根据轻重缓急继续追问第二层问题并继续排序
6、挽留不住精进人才：
- （1）描述一下你的好人是什么样子的？你分析离职原因是什么？他的离开对你有什么损失？是否塞翁失马？
- （2）作为老板，你觉得留不住好人是什么原因？请按顺序排序？
- （3）根据前序问题，排序后根据轻重缓急继续追问第二层问题并继续排序
7、离职处理专业性和艺术性：
- （1）你的公司，高管离职都是谁去处理？有出现因处理不当产生争议甚至仲裁或诉讼的情况吗？作为老板你参与员工离职是哪一个，你有什么感受和思考？
- （2）作为老板，你觉得不要的人走不了是什么原因？请按顺序排序？
- （3）根据前序问题，排序后根据轻重缓急继续追问第二层问题并继续排序
8、自己也有看走眼的时候：这个时候你会怎么办？
- （1）作为老板，你觉得看走眼是什么原因？请按顺序排序？
- （2）根据前序问题，排序后根据轻重缓急继续追问第二层问题并继续排序
9、其他：找出学员典型的问题，STAR法则深度分析
- （1）作为老板，这个问题你分析原因是什么？请排序说明
- （2）根据前序问题，排序后根据轻重缓急继续追问第二层问题并继续排序
训练：
问题树讨论及重要性排序，学员与老师一起抽丝剥茧，通过小组讨论分析的形式，通过STAR问题法则，深度思考，梳理问题树，通过排序，共同得出此次课程多数学员一致认同的结果，使用思维导图的方式呈现。
DAY2.
第二部分：企业家“选人”方法解构
一、解决问题：以上问题如何解决
老师深度分析并以实际案例展示落地实施方案及工具
1、无人可用，无人可选
- （1）经过昨日的讨论，现在的你会如何做？
- （2）为学员呈现案例，进行讲解
- ①如何打造雇主品牌，从而吸引人才
案例：万达的雇主品牌从无到有的建立过程，招募全流程如何全面阐释并不断迭代品牌内涵。
案例：玄奘之路品牌从0到1的建立过程，成为中国顶级徒步挑战赛、创业者体验活动品牌。
- ②老板的时间管理，就是老板的价值观。
案例：小米雷军选人
- ③选人看什么？
案例：曾国藩选人的价值观
- ④基层员工选拔
案例（视频）：独立团选士兵
2、面试的人都看不上
- （1）你的核心团队与你的选人标准一致吗？
- （2）在你面试前，前序面试官见过几个候选人？
- （3）你的HR是什么背景，当初怎么选的？
案例：不是找人，就是在找人的路上：万达的6小时见面特质
案例：没有招聘费用的招聘，千里挑一行政助理
案例：华为选人的能力素质模型
训练：如何确定能力素质模型：九段秘书
3、看上的人不来
- （1）招聘武大郎效应如何根治
- （2）钱不是万能的
- （3）有些人仅仅你的下属挖不来
- （4）找人组合拳
案例：建筑学背景项目总绝迹的故事以及面试官更换
案例：阿里蔡崇信自带干粮加入
案例：平安董事长马明哲亲子出马选行业顶级高手加入
案例：GOOGLE挖AI人才
工具：《送给某位候选人的一封信》
4、找个人为什么这么慢
- （1）找人从来不是临时抱佛脚，三级人才储备体系
- （2）6个烧饼的故事
- （3）招聘过程中的品牌及文化营销道具
案例：重塑招聘，万达集团3小时招聘到岗的承诺兑现奇迹（非单一岗位，而为多类别核心岗位）
解决方案：3小时到岗的标准招聘时长来自厚积薄发的体系化运作
- ①公司战略与人力资源规划如何匹配
- ②招聘团队绩效如何考核激励
- ③招聘渠道如何扩大并高效高性价比
- ④招聘过程中的营销道具都有什么（如何介绍公司、老板、组织文化）
- ⑤招聘风险如何规避
- ⑥如何建立人员储备体系
5、培养不出优秀人才
- （1）如何在组织中建立各层级品牌
- （2）如何通过活动发现人才、锻炼人才、凝聚人心
- （3）90后的培养
案例：泰禾集团的“禾苗、禾仕、禾芯”全体系打造
案例：企业家的戈壁商学院
6、挽留不住精进人才
- （1）相关理论（职场劣币驱逐良币理论、马斯洛需求理论）
- （2）人才的马斯洛需求理论
- （3）疫情背景下，重振企业只有裁员一招吗？
案例：海底捞低离职率的原因
案例：稻盛和夫帮助日航团队涅槃重生
7、离职处理专业性和艺术性
- （1）面对不匹配员工如何送客（晓之以理、动之以情、诱之以利、正之以威）
- （2）面对去意已决的核心高管
工具：核心高管离职的四份法律文件
案例：京东副总裁杜爽离职的案例
案例：龙湖吴亚军写给房晟陶——或相濡以沫_或不忘于江湖
8、自己也有看走眼的时候
- （1）深入全面的背景调查
- （2）面对选人失误，如何止损甚至变坏事为好事
案例：诸葛亮挥泪斩马谡
案例：柳传志与孙宏斌的故事
工具：央企组织考察全套工具
工具：测评问卷（DDQ：隐形人格）
- 9、其他（结合具体问题具体分析，同时结合老师以往经历，通过过往经历中相关案例现场教学）
二、游戏、训练及讨论
游戏：耳听为虚、眼见为实（又称之为“盗梦空间”）
1、游戏的目的
- （1）精准表达：每位参与者最重要的事是在极有限的时间内充分观察自己卡片的细节并牢记，精准表达，这是游戏成功的基础。
- （2）团队间沟通：所有参与者间需要保持高效有序的沟通，才能尽快发现图像之间的联系，并排序。
- （3）有序分工，高效协作：当参与者发现相邻图片有关系时，团队内部迅速决策，以小组为单位进行排序会很快达成目的。
- （4）可观察是否有团队leader统一指挥，或团队中明确一个方向去执行。
2、游戏后思考（小组讨论）
- （1）我们平时对人的观察是否如盗梦空间一样，常常局限某一部分
- （2）如何在组织内实现按流程快速处理并决策
- （3）作为领导，如何说服他人并持续体现影响力
DAY3.
第三部分：企业家用人的“七法”与“七艺”
一、用人过程中的识人七法
在日常工作、生活中，从对方的“志、变、识、勇、性、廉、信”七个方面考察，建立全面的人才画像。
1、问之以是非而观其志
案例：顺治给康熙选4位顾命大臣的过程
2、穷之以辞辩而观其变
案例（视频）：乾隆与纪晓岚的故事
3、咨之以计谋而观其识
案例：曹操与徐庶的故事
4、告之以祸难而观其勇
案例：抗美援朝选帅的过程
5、醉之以酒而观其性
案例：周恩来与许世友的故事
6、临之以利而观其廉
讲解：古代“廉”字的丰富内涵及考察方法。
廉：节俭、谨慎、视察。
“廉”不仅是指清廉、廉洁，还包括了与清正廉洁这一品德相关的一系列品德。
案例：明朝名臣杨博的父亲杨瞻千里还千金的故事
7、期之以事而观其信
案例：商鞅南门立木的故事
案例：国民党60军与我军50军的故事
工具：识人的七星大法模型及案例
二、用人七艺——引出后续可以为参训学员提供的七项深度服务
1、从善如流
案例：秦王嬴政“出尔反尔”的故事
2、知人善任
案例：刘邦的五星团队打造
3、留才留心
案例：刘备与徐庶的故事
4、老少参用
案例：朱元璋用人
5、诚意满满
案例：秦昭王五跪得范雎
6、宽宏大量
案例：楚庄王与唐狡的故事
7、戒急用忍
案例：曹操借刀杀祢衡的故事
解决方案：
举例介绍用人理念及实施，帮助参训学员将识人用人的技术升级为艺术。
工具：培训机构可培训后提供的七项服务：
老板的识人辅导
高管及组织测评
HR总经理的教练
公司新入职高管转正述职会、半年及年度绩效考核会评审
公司项目复盘会、经营指标会观察员
公司中高层管理干部内训
公司核心高管晚餐会参与者
第四部分： 复盘及答疑
复盘：培训三日的学习梳理
学员获奖及颁奖（根据课程规则，分享收获积分）
Q&A
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