绩效管理落地

课程概览

学习目标

• 了解绩效管理的本质是“驱使员工创造更高价值”

• 掌握绩效管理的全盘逻辑

• 学会“带有逻辑链条”的绩效方案制定

• 学会用“非绩效手段”管理并提升员工绩效

• 学会“针对不同目标”的绩效沟通办法

• 能根据当前的业绩需求调整绩效方案

• 了解员工倦怠的原因解决办法

• 学会运用简单的团队测评工具

课程大纲

• 具体章节

  绩效管理落地

• 第一讲：

  到底什么是“能落地”的绩效

  ？

  一

  绩效管理的人性本质

• • 1. X-量化穿透性指
• • 2. Y-行为自主型指标

• 3. X与Y的配比公式

  l

  六大行业配比

  三种管理模式配比

  遇到问题的紧急解决办法

• 二、绩效管理的四个环节

• • 1. 绩效计划——80%的企业不会做全面计划
• • 2. 绩效实施——其实上班的每一秒都是绩效管理
• • 3. 绩效考核——那么多方法，只选最适合你的

• 4. 绩效反馈——决定未来的拐点

  第

  二

  讲：

  “

  能落地

  ”

  的绩效模式是什么样的

  ？

  绩效管理

  背后的价值体系

  ——

  人才评价

• • 1. 人力成本的定义——企业为“员工”花的钱多吗？
• • 2. 人力成本的健康占比曲线——花多少钱在“人”上更合理

• 3. 人效计算公式——花了多少工资，创造了多少业绩

  人才价值评价的方法和模型

• • 1. 名企hr不会告诉你的薪酬计算原理
• • 2. 矩阵数据思维——一切智能化的底层思维

• 3. 矩阵数据的要素解读

  l

  X——矩阵薪酬的单位算子

  M——量化管理级别

  P——量化表现期待

• • 4. 矩阵人力成本模型建模

• 5. 矩阵人力成本模型分析测算

  l

  人才结构健康值p/m的测算

  人才结构健康值p/m的分析与修正

• 6．矩阵人力成本模型的分析结果应用-金字塔模型分析

  l

  三种人才绩效结构的数据指征

  不同数据结构结构的调整策略

  第

  三

  讲

  （

  上）

  ：

  “

  绩效体系

  ”

  该如何建立

• 一、顶层规划——战略规划与组织运营

  1

  .

  战略规划与执行——价值文化的双重体现

  • 1）以文化为起点分析公司现状
  • 2）以战略主题为目标制定衡量标准

• 2. 组织的规划与运营——团队发展建模与解构

  • 1）组织结构需服务于“创造商业价值”
  • 2）工作流程设计以“价值导向”为标准

• 二、

  三重战略下的绩效模式选择

• • 1. 定义——三重战略解读
• • 2. 计算——根据测算表完成测算

• 3. 适配——根据企业情况进行调整

  第

  三

  讲

  （

  下）

  ：

  “

  绩效体系

  ”

  该如何建立

• • 1. 深度解读KPI的应用
• • 2. 深度解读万能绩效公式
• • 3. 万能绩效公式+战略落地公式的模型汇总

• 4. 举例说明和错误偏正

  第

  四

  讲：

  你的企业适合什么样的绩效体系

  ？

  1

  .

  深度

  解析测评结果

  l

  事业驱策力和绩效的关系

  自我驱动力和绩效关系

• 2. 找到

  适合自己企业的绩效导向

  l

  三种绩效导向风格

  绩效导向风格和自我驱动模式的匹配性

  第

  五

  讲：

  绩效管理如何做到“少挨骂”

• 一、绩效管理的四大误区

• • 1. 绩效管理=绩效考核
• • 2. 执行绩效：认认真真走形式
• • 3. 绩效管理是人力资源部的事

• 4. 绩效管理是为了发奖金和扣工资

  二

  、解决绩效问题的三大妙招

  一招：了解员工的真实需求

  • 1）人性需求xy理论
  • 2）公平需求
  • 3）竞争水平需求
  • 4）离职背后的需求盘点

  故事新解：

  三个砌墙工人的故事

  二招：短线解法—几个绩效难点问题的解法

  • 1）工作压力与倦怠
  • 2）团队角色测试与解法
  • 3）团队内“项目经理”设置的妙用

  三招：长线解法—以绩效为导向的员工培训

• • 1. 核心技能需要做出资料包

• 2. 核心流程需要执行标准

  讨论：

  “人人都要会的”和“必须有人会的”先培训哪个？

• • 3. 新入职培训流程及标准

• 4.“老带新”模式的新解法

  第

  六

  讲：

  绩效管理“出了问题”怎么抢救

• 1.绩效应用的双因素理论—双向把控

  激励因素——给人们带来满意感

  保健因素——只能消除人们的不满

• • 2.案例分析-这些员工该如何沟通？
• • 3.为什么要关注压力反应
• • 4.职业倦怠的三个维度
• • 5.压力水平测试
• • 6.工作中透露的“倦怠”信息

• 7.工作中需要寻找的积极因素

  第

  七

  讲：

  最终的落地

  ——

  绩效沟通

  讨论：

  我经历过最痛苦的绩效谈话

• 一、绩效反馈三大注意事项

• • 1. 绩效反馈是“双向”谈话
• • 2. 绩效反馈是按照“沟通模板”进行
• • 3. 绩效反馈一定要有事实依据

• 二、绩效反馈两大实用策略

• • 1. 百试百灵的BEST法则
• • 2. 令人心悦诚服的汉堡原理

• 三、绩效反馈的三大方向

• • 1. 目标导向谈话
• • 2. 事件解决谈话
• • 3. 方向引导谈话