管理者的九层进阶——以实战为导向的管理能力提升之路

课程概览

学习目标

• 系统掌握管理核心素养，明确晋升路径，提升角色认知

• 深入理解管理者角色定位，全面升级管理能力与职能认知。

• 学习九种管理风格进阶，优化个人管理方法，提升团队领导力

• 掌握激励团队与资源配置技巧，增强执行力与团队协作

• 实战应用提升团队效能，实现绩效突破，推动组织战略落地

课程大纲

• 第一部分：管理者素养与晋升路径解析

  前言篇：管理者素养解析

• 一、晋升的动机与条件

  头脑风暴：你为什么要晋升，你为什么会晋升？

• 1. 晋升动机有“质朴动机”和“高层次动机”

  • 1）质朴动机：升职加薪、个人成长、公司需要等
  • 2）高层次动机：职业发展规划、影响力提升、目标愿景等

• 2. 晋升条件有“必要条件”和“充分条件”

  • 1）必要条件：晋升前在某方面表现优异
  • 2）充分条件：已经具备了成熟的管理者特质

  案例：绩优人员晋升后，为何表现不佳？专业人才晋升后，为何受挫？

  小结：绝大多数的初次晋升管理者，是基于“质朴动机”和“必要条件”而获得晋升机会；

  其对管理者角色认知、管理能力上，还有欠缺。

  必须通过持续的培养，完成胜作力转变

• 二、管理者素养解析

  头脑风暴：你心目中的优秀管理者轮廓？他为什么优秀？

• 1. 决定管理者影响力的3个因素：认知层次、专业能力、行为风格

  案例：高认知层次管理者和低认知层次管理者在实际经营管理中的不同表现

• 2. 管理者影响3个因素之间的联系

  • 1）认知可以提升、能力可以培养、行为可以塑造
  • 2）三者的可塑性，决定了管理能力是可以被养成的

• 第一讲：认知篇——角色与职能

• 一、管理者角色认知

• 1. 初为管理者的1个认知：是“升维”而不是“转型”

  互动讨论：绩优销售或技术专家，应当晋升为管理层吗？

• 2. 职业生涯规划的2个维度：方向&高度

  • 1）专业岗位特征：从现状到目标的线性思维——一门深入
  • 2）管理岗位特征：人、事、资源的矩阵思维——面面俱到

  讲师案例：公司常见的干部选拨困境：个人意愿与组织意愿冲突

• 3. 管理者评估体系的4维度

  • 1）岗位性质
  • 2）思维特征
  • 3）价值评估
  • 4）发展高度

  结论：晋升为管理者角色，是对四个维度的全面升级

• 二、管理者职能认知

• 1. 组织立场：管理岗是结构中的受力点

  互动讨论：组织运转为什么需要管理层？

  ——组织管理中的3种效应

  • 1）中继效应
  • 2）放大效应
  • 3）支撑效应

  结论：组织结构中，对管理岗位的功能性需求，就是管理岗的职能底线

• 2.个人立场：管理岗的作用是优化与激发

  互动讨论：外行可以领导内行吗，资浅可以领导资深吗？

  • 1）管理行为的2个特征：控制型、影响型
  • 2）做好跨部门晋升工作的4个步骤：理解业务属性、理解业务流程、激发潜能、激发善意

  结论：管理者的职能就在于理解底层逻辑的基础上，进行对事的优化、对人的激发

• 第二讲：能力篇——专业能力与岗位能力

• 一、专业能力成长

• 1. 管理者视角下的岗位要素分析3步骤

  • 1）专业术语罗列
  • 2）逻辑关系图示
  • 3）关联因素补充

• 2. 管理者视角下的流程梳理4类别

  • 1）业务流程
  • 2）运营流程
  • 3）项目流程
  • 4）组织流程

  随堂练习：描述你目前部门的业务流程和运营流程

• 二、岗位能力成长

  ——初级管理者必备的三种基本岗位能力

• • 1. 理解力：理解公司的战略、目标、指令、举措等
• • 2. 传承力：在理解的基础上，自己成为行动者和宣导者
• • 3. 执行力：采取行动，激发员工切实执行任务的能力

• 第二部分：九层管理风格进阶盘点

  前言：发展阶段与管理风格分类

• 一、三个不同发展阶段的管理风格形成因素

• • 1. 初为管理者：由于缺乏经验，“摸索”与“模仿”是管理风格的主流
• • 2. 渡过成长期：初步树立威信，“达标”与“成事”是管理风格的来源
• • 3. 等到成熟期：了解人性规律，“凝聚”与“共识”是管理风格的体现

• 二、三个阶段与九种风格

• • 1. 初阶：从自我出发做管理——保姆型、教条型、威权型
• • 2. 进阶：从团队出发做管理——行政型、督导型、江湖型
• • 3. 高阶：从愿景出发做管理——教练型、领袖型、共识型

• 三、九种风格的关联与进阶

• • 1. 保姆型→督导型→教练型
• • 2. 教条型→行政型→教练型
• • 3. 威权型→江湖型→领袖型
• • 4. 教练型→领袖型→共识型

• 第一讲：初阶管理风格——从自我出发的三种型态

• 一、保姆型管理特质

• • 1. 行为表现：过度关心、事必躬亲、越俎代庖、大包大揽

• 2. 心理动机

  • 1）急切的希望获得属员认可，期待被接纳
  • 2）对属员的能力表现感到焦虑，急于包办

  讲师案例：操心的团队长

• 3. 对治方案

  • 1）四做两看：我做你看、我做你做、你做我看
  • 2）四大示范：亲自垂范、老兵示范、案例示范、反面示范

• 二、教条型管理特质

• • 1. 行为表现：机械执行、教条主义、照猫画虎、传声复读

• 2. 心理真相

  • 1）对管理感到茫然，没有自己的方法与思考
  • 2）急切的表达管理诉求、急于通过管理动作带来安全感

  案例：什么都做、却没有效果的负责人

• 3. 对治方案

  • 1）结对行动，互助督导
  • 2）先数子弹，再看几环
  • 3）面谈只问路径，分享必谈方法，落实必有行动，开会必有方案

• 三、威权型管理特质

• • 1. 行为表现：强势化要求，批评式驱动，个人经验无限放大

• 2. 心理真相

  • 1）自我意识强烈，同理心不足
  • 2）急切的想要复制和照搬自己的成功路径

  案例：有“魄力”的管理者，却在考核排名中倒数第一

• 3. 对治方案

  • 1）补偿游戏体验，双人组
  • 2）面谈技能与同理心培养
  • 3）过程分解练习，树立标准化行动规则

• 第二讲：进阶管理风格——从团队出发的三种型态

• 一、行政式管理特质

• • 1. 行为表现：角色到位、按部就班、层级分明、中规中矩
• • 2. 优势：职责清晰，运转有序

• 3. 短板：极其依赖组织伦理和流程成熟度

  案例：井井有条的部门长

• 4. 改进方案

  • 1）增加管理筹码：权限、民意、专业、替补
  • 2）强化协作意识：案例、垂范、团建、培训

• 二、督导式管理特质

• • 1. 行为表现：鞭策深刻、激励及时、介入有效、重视数据
• • 2. 优势：计划精细、方案周全、督导频次高

• 3. 短板：重整体而轻个体，偏执行而非创造

  案例：让人省心的管理干部

• 4. 改进方案

  • 1）充分授权，合理授责，角色分工，激活个体
  • 2）把员工“生涯规划”纳入督导范围，激活内驱力

• 三、江湖式管理特质

• • 1. 行为表现：称兄道弟但权责分明，为下属担责但恩威并重
• • 2. 优势：服从性高，执行力强，能克难攻坚

• 3. 短板：管理者个人色彩浓厚，团队自主力不强

  讲师案例：中国名企的江湖时刻

• 4. 改进方案

  • 1）用价值理念取代个人依赖
  • 2）用经验萃取提炼能力范本
  • 3）建标准体系，促进团队自主运营

• 第三讲：高阶管理风格——从愿景出发的三种型态

• 一、教练式管理特质

  行为表现：激发动力、发挥潜力、共同发力、形成合力

• • 1. 注重团队的内生性成长
• • 1. 个人内驱力：成员自身的成长愿望
• • 2. 组织内生性：身边有可能照的对象
• • 3. 陪伴与支持：提供发展所需的支持与引导
• • 4. 自主发展空间：不设局限的潜能挖掘
• • 2. 以人为本
• • 1. 强调但不拘泥于方法论
• • 2. 数字和目标不能帮你实现追求，但员工可以
• • 3. 两个激发两个引导：激发潜能、激发善意，引导动作、引导方向

• 二、领袖式管理特质

  行为表现：真诚、包容、决断、引领

• 1. 极其明确的管理宗旨

  • 1）宗旨不等于目标
  • 2）目标：具体的、可量化的、有时间性的
  • 3）宗旨：贯穿始终的价值观与愿景，是从远处做管理的精神指引

• 2. 万变不离其宗的管理风格

  • 1）价值观统一，个人行为风格多样
  • 2）在宗旨指导下，鼓励创新求变

• 3. 发自内心的利他精神

  • 1）对内：爱兵如子，以团队成长为已任
  • 2）对外：价值实现，以社会贡献为诉求

• 三、共识化管理特质

  行为表现：共振，趋同

  特点：以共识建共振，不依赖管理筹码

• 1. 立场共识——我们在一起

  ——变管理的对象，为管理的力量

• 2. 目标共识——我们去哪里

  • 1）现实目标：量化的、物质的、可实现的
  • 2）愿景目标：感性的、精神的、可成就的

• 3. 原则共识——确定行为边界

  • 1）方法论共识
  • 2）价值观共识

• 4. 决策共识——行为共振

  • 1）理解决策
  • 2）执行决策

• 第三部分：管理者进阶工作坊与实践应用

• 第一讲：管理者进阶工作坊的行动步骤

• 1. 自我管理风格评估

  工具：管理风格评估表

• 2. 管理进化路径设计

  工具：团队现状诊断表，行动计划表

• • 3. 团队管理宗旨设定

• 4. 团队阶段性目标设定

  工具：产能分解模型

• • 5. 行动方案设计

• 第二讲：工作坊跟进（可选）

• • 1. 每半个月做一次线上沟通和辅导答疑
• • 2. 每个月做一次学员绩效评估与管理风格督导诊断
• • 3. 每季度做一次为期2天的复训，持续一年