学习目标
如何避免关键岗位用人的风险课程收益
- 一、 避免组织中在用人方面的盲区导致的失误；
- 二、 增强管理者在用人方面的信心；
- 三、 使组织正确的预知用对人所带来的收益；
- 四、 帮助企业大幅度提升人均收益；
- 五、 使职业经理人能够在保证绩效的前提下，减轻压力；
课程大纲
如何避免关键岗位用人的风险课纲
在讨论关键岗位之前我们先来看看这两个案例：
案例一：某企业，市场部总监，负责300多个亿企业的市场策划与投入，有几十个亿的预算权。
上任两年不到，不堪重任，人差点崩溃。
用他的上司集团副总裁的话说：旗子摇一摇十几个亿就没了，这样的部门如何才能保障用人的不失误呢？
案例二：十年前，一个36个亿的好项目，HR总监跟踪了一个同行业的优秀人选，操盘近100亿的盘子，游刃有余。
跟踪观察年余，聘为总经理，年薪100万。
两年下来，该项目叫停，职业经理人下岗，HR总监百思不得其解，引咎辞职。
症结究竟何在？
这种事情还在不断的上演，企业完全没有办法控制这种局面发生，即使是最信任的人，跟自己走了多远路的人，都改变不了这种结局的发生！如何？怎么办？这就是企业难以为继的最最头疼的事情。
企业往往认为人选不对，在如何挑选人才上下足功夫。
而事实上，企业连关键岗位究竟应该用什么样的人这个根本问题上都存在着误区。
所以即便根据标准选出的完美无缺的人才，依旧无法给企业带来想要的结果，造成无法估量的损失。
本期课程，将为您揭示，企业在为关键岗位设定标准时所犯的致命错误。
并告诉您如何选择关键岗位的人才，以避免用人风险。
早些年，当人们还在议论是用”德”还是用”才”的时候，我们在一家医药企业咨询，与他们的副总裁交流的时候，他说：他与总裁的意见相左，总裁喜欢用“才”，我认为要用“德才兼备“的人。
于是问：那么按照你的的标准去招聘，结果如何？对方摇头：哪里找这样的人啊！这就是企业经常犯的、而且知道了还要犯的错误！
用人之长，避人之短，这是千古不变的真理。
德鲁克常常说：人们往往知道自己不能做什么，却不知道自己能做什么。
我们就是要告诉你：你可以做什么，且比任何人都做得好！
1. 关键岗位的定义
- 1) 中国企业的现状
- 2) 案例分析：种树
a) 团队中谁最重要？
b) 人才的识别的误区？
c) 谁才是关键人才？
- 3) 什么是关键岗位
- 4) 如何识别关键岗位人才
a) 人才识别的维度
b) 两种人才：开拓型人才的特点
c) 两种人才：完善型人才的特点
2. AAYB模型——四种开拓型人才
- 1) 演练：翻山还是过河？
a) 开拓新领域的思路
- 2) AABY，四种开拓型人才先天的开拓方法
a) A01开拓者——实践—评估
b) A01代表人物：任正非、柳传志
c) A02开拓者——敢想敢干
d) A02代表人物：马云、宋卫平
e) Y01开拓者——借鉴、整合他人思路
f) Y01代表人物：比尔•盖茨、马化腾
g) B01开拓型——模仿、加减他人行为
h) B01代表人物：牛根生、宗庆后。
3. AABY模型原理——T+人才定位系统
- 1) 两大类思维：系统思维与逻辑思维
a) 系统思维特征——寻找事务的相关性
b) 逻辑思维特征——寻找逻辑关系
c) 系统与逻辑思维的差别
- 2) AABY四种思维类型的典型特征
a) A01的特征与短板
b) A02的特征与短板
c) Y01的特征与短板
d) B01的特征与短板
- 3) AABY四种思维类型团队互补
4. 如何避免企业在扩张时迅速走向衰亡
- 1) 大败局中的典型失败案例——扩张中迅速衰亡。
- 2) 避免这类情况的两类发展路径：
a) 打造优良的管理机制，形成可复制的模式
b) 培养和招募开拓型人才
c) 两种路径的标杆企业分析——华为、联想
- 3) 目前中国企业存在的问题：
a) 企业的问题：不愿意在管理方面投入资源；
不愿意在培养人方面下功夫。
b) 经理人的问题：缺少自我认知、自我定位的意识。