赋能领导力——中高层经理赋能下级的六个步骤

课程概览

学习目标

• • 1.态度赋能，提升中高层经理激励下级的能力。
  • 2.技巧赋能，提升中高层经理指导下级的能力。
  • 3.高效赋能，提高中高层经理赋能下级的效率。

课程大纲

• 第一章 了解赋能：怎样发现学知识、学技能的规律

  本章解答的问题：怎样成为下级的榜样？

  一 意义：赋能有什么意义

• • 1.个人效率：避免勤奋不效率的“彼得现象”
• • 2.组织效率：避免规模不效率的“角马效应”

• 3.领导力公式：“领导力”等于“领导技能”乘以“赋能”

  二 原理：赋能有什么原理

• • 1.赋能四要素：激励、示范、演练、授权
• • 2.赋能三活动：能力模块化、模块化学习、能力重组

• 3.赋能六步骤：态度、认知、技能、流程、协作、创新

  三 方法：赋能用什么方法

• • 1.知识碎片化：理解基础概念
• • 2.技能动作化：规范基础动作

• 3.能力体验化：体验情绪变化

  四 榜样：成为下级的榜样

• • 1.印象领导力：如何内化领导力气质
• • 2.认知领导力：如何形成领导力思维

• 3.语言领导力：如何形成领导力表达

  操作程序1：对视，怎样展示领导气质

• 第二章 态度赋能：怎样培养有态度、能上进的下级

  本章解答的问题：怎样激发下级自动自发？

  一 直觉：了解自己的直觉

• • 1.单向直觉：单方面形成的人际直觉

• 2.双向直觉：互动中形成的人际直觉

  二 梳理：梳理自己的直觉

• • 1.厌恶梳理：了解自己的回避对象
• • 2.亲密梳理：了解自己的亲近对象

• 3.友谊梳理：了解自己的合作对象

  三 自尊：了解下级的自尊

• • 1.不上进的心理根源
• • 2.自我价值信念：我是不是有价值

• 3.自我效能信念：我是不是有能力

  四 唤醒：唤醒下级的自尊

• • 1.重塑价值信念：人皆为尧舜
• • 2.重塑效能信念：我的命运由我主宰

• 3.自我效能信念：我是不是有能力

  操作程序2：倾听，上级怎样倾听下级

  五 表扬：强化下级的自信

• • 1.先验欣赏：对他人未来的积极判断

• 2.极致预期：如何让自己具备表扬人的心态

  操作程序3：表扬，上级怎样表扬下级

  六 批评：纠正下级的错误

• • 1.批评的负作用：疏远回避

• 2.五比一定律：表扬五次可以抵消一次批评的负作用

  操作程序4：批评，上级怎样批评下级

• 第三章 认知赋能：怎样培养有思想、能决断的下级

  本章解答的问题：怎样提高下级的认知水平和决断能力？

  一 认知：了解下级的思维

• • 1.认知形式：直觉、情绪、理性
• • 2.弗林效应：智商为什么会逐年递增

• 3.后喻文化：亲子关系对思维的影响

  二 透视：透视思维的短板

• • 1.困惑失察：对困惑的习惯性忽略
• • 2.模糊容忍度：思维模糊的积极意义

• 3.计划成本：思维模糊对计划的影响

  三 发现：发现下级的智慧

• • 1.长段思考：单一思绪的长时段思考
• • 2.思考类型：回忆和创意的不同思考

• 3.对话范式：什么环境塑造了思维的深度

  四 训练：训练下级的思维

• • 1.主题重组：个人如何训练自己的深度思维
• • 2.拼图演讲：部门如何训练员工的深度思维

• 3.迷你报告：公司如何训练员工的深度思维

  五 营造：营造智慧的氛围

• • 1.平行观念：如何让头脑保持开放
• • 2.双向理解：个人如何训练自己的智慧

• 3.魔鬼建议：部门如何训练员工的智慧

  操作程序5：采纳，上级怎样采纳建议

  六 决断：助力下级的决断

• • 1.决断类型：风格决策和分类决策
• • 2.形式匹配：决策类型与决策事项的匹配
• • 3.利益排序：预先梳理决策中的优先顺序

• 第四章 技巧赋能：怎样培养有技巧、能执行的下级

  本章解答的问题：怎样提高下级的工作技巧和执行能力？

  一 提取：提取工作的技巧

• • 1.动时分析：工作技巧的提取方法
• • 2.操作程序：工作技巧的表现形式

• 3.作业管理：工作技巧的传承手段

  二 突破：突破技巧的障碍

• • 1.技巧障碍：失败预判、批评内化、平庸主义
• • 2.失败预判：对自我事件的失败预判

• 3.批评内化：外界消极评价的人格化

  三 觉察：觉察技巧的动作

• • 1.动作自觉：动作的意识觉察与描述
• • 2.机制缺失：为什么有人会犯拖延症

• 3.剧本叙述：怎样训练自己的动作自觉

  四 启发：启发下级的自觉

• • 1.基础动作：规范技巧中的基础动作

• 2.刻意练习：让下级形成高效的练习

  操作程序6：指导，上级怎样指导下级

  五 简化：简化下级的工作

• • 1.工作简化：如何让工作变得更高效
• • 2.岗位设计：如何让岗位设置更合理

• 3.自我练习：如何通过岗位拆分实现专业分工

  六 规划：规划下级的发展

• • 1.技能通路：如何让技能成长成为必然
• • 2.晋升通路：如何让组织发展成为必然
• • 3.激活个体：如何让积极上进成为必然

• 第五章 流程赋能：怎样培养有章法、能改善的下级

  本章要解答的问题：怎样提高下级的流程意识和改善能力？

  一 章法：让下级理解流程

• • 1.流程管理：任务过程的要素化表达
• • 2.流程图标：任务要素的图形化表达

• 3.流程启动：指令启动和情景启动的区别

  二 程序：让下级理解程序

• • 1.经验操作：需要经验的任务操作
• • 2.程序操作：动作明确的任务操作

• 3.程序编写：怎么编写标准操作程序

  三 决策：让下级理解决策

• • 1.主观决策：基于个人判断的决策
• • 2.客观决策：基于客观标准的决策

• 3.预案开发：如何把主观决策客观化

  四 标准：让下级理解标准

• • 1.标准类型：外部标准和内部标准的区别
• • 2.外包类型：交付外包和可控外包的区别

• 3.标准优化：如何开发适合企业状态的标准

  五 释放：释放流程的效应

• • 1.流程效应：以极简作业实现极高效率
• • 2.极化效应：作业极简实现的复杂系统

• 3.联动设置：流程转换的指令信号设置

  案例分析10：为什么公司后发先至，能够引领行业变革

  六 优化：流程的持续优化

• • 1.被动流程：不可改变的刚性流程
• • 2.主动流程：动态优化的柔性流程

• 3.优化备案：自下而上的优化模式

  操作程序7：复盘，上级怎样主持复盘

• 第六章 协作赋能：怎样培养有人缘、能合作的下级

  本章要解答的问题：怎样提高下级的合作意愿和协作能力？

  一 原则：明确协作的原则

• • 1.属事协作：以事务为中心的协作
• • 2.人事背离：人与事的结构性冲突

• 3.属事优先：明确冲突处理的原则

  二 化解：化解协作的阻力

• • 1.协作阻力：人际间的攀比与相互妒忌
• • 2.攀比接纳：基于人际比较的自我接纳

• 3.阻力化解：良性的接触与主题化讨论

  三 模式：训练互动的模式

• • 1.对话模式：高调和谐的人际对话模式
• • 2.技能清单：良性人际互动方式的清单

• 3.职业导师：辅导职场互动技能的导师

  四 风格：塑造协作的风格

• • 1.需求明示：培养直言不讳的表达风格
• • 2.流程规划：培养事先规划的工作习惯

• 3.项目招标：培养任人唯贤的执行风格

  五 中心：成为团队的中心

• • 1.行为评价：基于行为的人际评价
• • 2.内控预设：基于内在因素的控制

• 3.求助网络：开发对外部支持网络

  操作程序8：求助，上级怎样寻求支持

  六 常态：把协作变成常态

• • 1.常态应对：常态化的应对方案
• • 2.常态人选：协作人选的常态化
• • 3.常态团队：协作团队的常态化

• 第七章 创新赋能：怎样培养有远见、能创新的下级

  本章要解答的问题：怎样提高下级的前瞻思维和创新能力？

  一 定位：定位创新的能力

• • 1.改善能力：对现实的持续改善
• • 2.颠覆能力：对未来的大胆想象

• 3.迭代能力：对理想的不断修订

  二 特质：识别创新的特质

• • 1.感受追踪：感受过程的意识追踪
• • 2.感觉描述：创新能力的形成原因

• 3.句式优化：创新能力的自我训练

  三 引领：引领创新的方向

• • 1.升维规划：新增维度的性状规划
• • 2.审美升级：审美维度的产品升级

• 3.功能升级：应用功能的产品升级

  四 挖掘：挖掘创新的灵感

• • 1.应用分析：创新应用的开拓分析
• • 2.场景分析：产品场景的深化分析

• 3.体验分析：个人体验的跟踪分析

  五 构建：构建创新的机制

• • 1.头脑风暴：定向定期的集体思考
• • 2.平行小组：常设的职能辅助小组

• 3.岗位轮换：制度设计的工作轮换

  六 导入：导入创新的实践

• • 1.投标模拟：如何树立长远目标
• • 2.自我迭代：产品如何持续迭代

• 3.支持争取：如何获得内部支持

  操作程序9：投标，上级怎样激活创新