课程概览
模块一：目标、计划管理系统
模块二：报表、报告管理系统
模块三：会议管理系统
模块四：检查、审计管理系统
- （1）有没有目标结局大不一样
- （2）不同目标，不同命运
- （3）没有目标就没有管理的方向，主线和焦点，就可能衰败。
- （4）没有目标就没有凝聚力、整合力，“上下同者胜”
- （5）没有目标就没有绩效---------绩效考核标准
- （6）目标必须集中专注，才能保证实现
- （7）目标就是不断迎接挑战，追求极限，占到高点
4 目标管理的基本概念和特点
5 管理者必须做好的“四要事”
- • 时间的四项独特性
- • 时间管理的目的
- • 高效能(成功)人士的8个习惯
时间管理原则之一:明确目标
时间管理原则之二:有计划、有组织地进行工作
时间管理原则之三:20/80原则(合理分配时间)
时间管理原则之四:四象限原则 (分清工作的轻重缓急)
时间管理原则之五：与别人的时间取得协作
时间管理原则之六:制定规则、遵守纪律
步骤一：岗位系统设计
步骤二：岗位工作分析（包括工作饱和度分析）
步骤三：定岗定编
步骤三：岗位规范编制
步骤四：员工能力评估
步骤五：员工优化调配
步骤六：岗位规范培训和考核
步骤七：岗位绩效指标库建立
步骤八：岗位目标、计划和绩效管理
步骤九：开展岗位达标活动
步骤十：岗位规范化管理
案例1:公司级核决权限
案例2:公司组织机构和职能分配完善设计
案例3:各个部门职责和权限
案例4:\"四定\"(定岗定编定责定人)方案设计
案例5:岗位规范编制
案例6:岗位达标活动开展
案例7:员工调配和优化方案
优化业务流程八步法
案例1:优化业务流程导致绩效管理变革
案例2:基于流程的规范化管理体系设计
案例1:这些是绩效吗?
案例2:做事就有绩效吗?有结果就有绩效吗?
案例:推行绩效管理条件研讨
案例:三个和尚丰衣足食---高绩效管理
案例:牛肉面的故事
案例1:战略规划
案例2:战略指标库
案例:平衡计分卡在企业的应用
案例1:猎人与狗的故事
案例2:分粥的故事
案例:全面绩效管理实战
案例:绩效分配模式实战
案例:绩效考核模式实战
案例:绩效挂钩模式实战
寻找“四两拨千斤”的管理支点
绩效指标的设置九大要素
考核指标不同，导向不同，组织绩效不同
案例1:德能勤绩一样考核吗?
案例2:绩效指标这样设计合理吗?
获取不到绩效考核信息的原因分析
目标计划和绩效管理测评系统构成
绩效管理”3 1”对话解决方案
案例1:为什么布勃卡次次“留一手”而乔丹“场场拼老命”？
案例2:这些人员为何难以管理?
案例3:选择哪种分配模式?
案例4:是团队分配还是个人分配?
案例5:这样的绩效指标考核合理吗?
案例6:如何提取关键绩效指标?
年终奖“六宗罪”
有效发放年终奖的益处
年终奖有效发放的要点
年初做好“三定一对话一签约”
年中做好“五个一”管理
年末做好“三定三个一”管理
年度经营目标和绩效管理“三个大会”
年度目标、计划管理和平衡计分卡
“一表一卡”的关系和作用
公司年度方针目标和绩效管理的基本操作思路
- • 案例1：某公司年度方针目标和绩效管理全景
- • 案例2：编制某部门年度平衡记分卡和练习分析反馈
月度目标、计划和绩效管理的基本操作思路
月度目标、计划和绩效管理“一书四表”关系
月度“一书四表一报”模板和作用
月度目标、计划和绩效管理目标
- • 案例1:某公司月度目标\\计划和绩效管理全景
- • 案例2：编制某部门月度考核量表和工作计划
- • 案例3:如何通过总经理月度例会推行绩效管理
目标、计划和绩效管理两种类型
项目目标、计划和绩效管理的管理工具
产品型企业项目管理 组 织
项目绩效管理工具——“两书四表”
案例:项目目标计划和绩效管理实战
课程大纲
一、目标、计划管理在企业经营管理体系中的地位和作用
- 1、决定企业经营成败的五大因素
- 2、基于战略目标的经营管理体系地图
- 3、我们需要“三个打造”
- 3.1 打造一个大平台
- 3.2 打造一个好环境。
- 3.3 打造一个好机制。
- 4、 我们需要实现三大机制
- 4.1 压力向下传递机制
- 4.2 目标向上保证机制
- 4.3 利益全员分享机制
- 5、 我们需要推行三大管理
- 5.1 “三维一体”管理.
- 5.2 问题管理。
- 5.3 动态管理。
- 6、管理是什么?
- 7、管理的使命是什么？
- 8、微利时代呼唤“精细化”管理
- 8.1 精细化管理-时代的呼唤
- 8.2 精细化管理-企业做强做大的真谛
- 8.3 一个认识:精细化管理时代的到来
- 8.4 精细化管理推进从目标、计划开始
- 8.5 构建精细化管理四大模块
二、现代领导的锐器—目标和计划管理
- 1、 有目标才有方向，才有动力，才有绩效
- 2、 管理就是建立目标、实现目标的过程
- 3、 目标管理与激励理论
- 3.1行为与激励
- 3.2 激励的基本原则
- 3.3 常用的激励方法
- 3.4 需要理论与目标管理
- 3.5 双因素理论与目标管理
- 3.6 期望理论与目标管理
- 3.7 人际关系理论与目标管理
- 4.1 企业方针、特点
- 4.2企业目标和特点
- 4.3 目标管理特点
- 4.4 目标管理不等于指标管理
- 4.5 概念关系树
- 4.6 目标管理常见十大问题
- 4.7传统管理与目标管理的比较
- 4.8 只有周密策划，才能实现目标
- 4.9 有效开展目标管理的两个重要基础
- 5.1 有计划才能达成目标
- 5.2 如何做好计划
- 5.3 制定计划常见的错误
- 5.4 好计划的特征
- 5.5 目标和时间管理
- 5.5.1 生命本是倒计时
- 5.5.2 时间管理的实质
- 5.9.3 时间管理的误区
- 5.9.4 时间管理基本原则
- 5.10 计划过程管理
- 5.11 有效的计划管理
- 5.12 报表和报告
- 5.13 干部述职报告
- 5.14 述职报告考评
三、推行目标、计划管理两大基石
- 1、推行岗位规范化管理—开展目标管理的基本前提
- 1.1 企业生命周期和组织架构
- 1.2 组织架构十大问题
- 1.3 组织架构设计六大原则
- 1.4 岗位是组织架构基石
- 1.5 组织架构设计与岗位关系
- 1.6 岗位规范化管理推进步骤和要点
- 2、 优化业务流程—目标、计划管理才能“事半功倍”
四、绩效管理是推行目标、计划管理的保证
- 1、绩效管理---人力资源管理的核心
- 1.1当前民营企业最大的内部危机
- 1.2 民营企业“六大”怪象
- 1.3薪酬和绩效管理不完善已是制约企业发展的\"瓶颈\"之一
- 1.4 何谓绩效管理
- 1.5 推行绩效管理必须具备的条件
- 1.6绩效考核十大败因
- 1.7 绩效考核不等于绩效管理
- 1.8绩效管理是企业管理的基本诉求和价值体现
- 1.9薪酬和绩效管理---人力资源管理的核心
- 1.10 基于战略的全面绩效管理体系
- 1.11实现战略和目标的工具——平衡计分卡
- 1.12构建持久有效的利益机制
- 1.13全面绩效管理六大模块操作方法和要点
- 1.14目标、计划和绩效管理一体化基本操作思路
- 2、绩效管理体系设计六大要点
- 2.1 绩效分配模式的设计
- 2.2 绩效考核模式的设计
- 2.3 考核挂钩模式的设计
- 2.4 绩效指标设计
- 2.5 绩效测评系统设计
- 2.6 绩效考核沟通设计
- 3、全面绩效管理六大模块操作方法和要点
六、目标、计划管理实战
- 1、 公司年度目标、计划和绩效管理
- 2、月度目标、计划和绩效管理
- 3、项目目标、计划和绩效管理