课程概览
银行支行长往往是由业务精英提拔而来的，但支行长这一岗位需要面临纷繁复杂的管理工作，单凭借业务做得好是远远不够的，如何全面提升支行长管理能力，使支行行长成为懂管理、善用人、提效能的优秀管理者是银行方的一大需求。
本课程围绕银行支行长这一人数众多、责任重大、压力倍增的特定群体量身定制，旨在提升支行长的全面管理能力，使支行长掌握科学的管理手段、实用的管理工具、扎实的管理理论从而更好的管理所处支行，使支行长们不仅仅是业务精英，同时也是管理能手。
本课程通过情景模拟、案例分析、小组讨论、学员演练、翻转课堂、理论讲述等授课方式，带来全新思维视角，让支行长能够有正确的角色认知，了解自身发展方向，洞悉面临问题，寻找解决方案，全面提升支行长这一群体的管理能力。
【教学形式】
情景模拟+案例分析+小组讨论+学员演练+翻转课堂+理论讲述
学习目标
- 1.获得最为全面的支行长领导力管理理论、工具、底层逻辑；
- 2.聚焦支行长真实工作场景，透过情景深挖问题根源，剖析问题成因，给予解决方案；
- 3.1+13个课程模块，总计7天课程时长，可根据支行长实际情况灵活选择相应课程模块，给予支行长全面、系统、精细、实用、有针对性的学习收获；
课程大纲
模块一《角色认知 精准定位》-支行长角色认知
- 1.引入：变和不变
- 2.支行长工作盘点
- 3.管理者的岗位链路图
- 4.支行长的角色认知
- 5.支行长面临灵魂之问
- 6.支行长扮演的三大核心角色
- 7.支行长角色定位与转换
- 8.支行长的不同阶段
- 9.“驭心”之道
- 10.总结复盘：我希望成为什么样的支行长
模块二《资源增值 从心出发》-如何向上级争取资源
- 1.支行长为何而生
- 2.决策的五个层级
- 3.思考：上级是什么
- 4.情景：如何向上级争取资源支持
- 5.向上管理的第一步
- 6.上司的资源分类
- 7.案例分析
- 8.理解上司的“难处”在哪
- 9.与上司构建共同意图
- 10.“摆困难”、“有效反馈”、“汇报工作”的技巧
- 11.不同风格上司的认知与应对
- 12.上司的现状与困境
- 13.总结：与上司同道-同心-同频-同成
模块三《亦师亦友 助力成长》-如何借力上司快速成长
- 1.情景引入：“外行”上司
- 2.关键思考：上司的“外行”如何界定
- 3.下级服从上级是最基本的组织原则
- 4.服从的本质
- 5.“澄清”和“求证”的技巧
- 6.辩论环节：求证行为是否会破坏上下级关系
- 7.四个步骤正确理解领导意图
- 8.构建“靠得住”的上下级联动关系
- 9.游戏体验：蜥蜴拼图
- 10.执行前五步骤弥补执行细节风险
- 11.协助上司规避势能差带来更大的损害
- 12.过程管理防范执行走样
- 13.案例：与上级相处的底线原则
模块四《战略同频 执行至上》-如何上接战略下接绩效
- 1.导入：管理者的存在是源于组织目标
- 2.情景：如何上接战略下接绩效
- 3.从组织高度与上司意图一直
- 4.共识之上方能正确做事
- 5.正确做事三步法
- 6.向部署厘清战略的三种手势
- 7.演练：模拟演练三种手势
- 8.善用“GROW”模型引导战略落地
- 9.“GROW”模型运用的三项原则
- 10.明确行动计划增强团队绩效信心
- 11.善用“SMART”原则制定可行目标
- 12.持续推动部署自主思考与行动
- 13.“蛮干”是执行走样的罪魁祸首
- 14.“斗力”是决策执行的下下策
模块五《团队合作 协同发展》-如何加强公私联动
- 1.开场导入：人体字母
- 2.情景：如何加强公私联动
- 3.团队协同的底层逻辑
- 4.价值一致永远是协同的第一动力
- 5.案例：从西南航空看协同价值
- 6.实现共赢的底层逻辑
- 7.案例：范蠡贩马的协同哲学
- 8.研讨：打造价值共同体的障碍和困难有哪些
- 9.如何呈现共同价值
- 10.推动协同实现的七字真言
- 11.寻求协同的几种方式
- 12.巧用承诺一致法则
- 13.慎用借上施压，追求互惠互利
模块六《管理脚本 树立规则》-如何引导团队树立工作节奏
- 1.引入：部署“燃性”的不同形式
- 2.视频：电梯试验
- 3.什么是管理脚本
- 4.管理脚本在组织中的表征及影响
- 5.情景如何引导团队树立冲刺节奏
- 6.组织氛围源于行为的影响
- 7.对流程的破坏将带来的系统性风险
- 8.讨论：我们的团队需要什么样的管理脚本
- 9.对个人价值的采纳是激励的高级形式
- 10.如何萃取个体经验为组织智慧
- 11.思考：你想赋予团队什么样的脚本
- 12.管理脚本实现的三种路径
模块七《高效规划 合理赋能》-如何帮助部署合理规划工作
- 1.管理绩效的三大基础
- 2.情景：如何帮助部署合理规划工作
- 3.管理绩效的本质
- 4.从全局观来看绩效目标分解
- 5.对目标的疑虑来自对未来的不确定性
- 6.绩效目标设定与调整的两种思维
- 7.绩效目标如何合理分配
- 8.如何化解部署压力增强实现目标的信心
- 9.目标设定的自上而下和自下而上
- 10.部署的能力与意愿度对目标达成的影响
- 11.知道不同想象的部署
- 12.“复盘”是持续改善达成目标的最好方法
模块八《推动部署 强化执行》-如何处理执行不力的员工
- 1.情景：如何处理执行不力的员工
- 2.关键思考：员工执行不力的原因是什么
- 3.三步法做到结果导向
- 4.结果打达成的三维度影响
- 5.目标是如何产生的
- 6.合理设定绩效指标，激活员工
- 7.绩效机制的调整有其内在原则
- 8.案例：合理的不公平与不合理的公平
- 9.刚柔相济，恩威并施是境界
- 10.视频：康熙恩威并施
- 11.任务布置的中西方差异：目标是明确的吗？
- 12.警惕员工“习得性无助”
- 13.业绩辅导帮助员工打胜仗
- 14.提高“领导力”=提高员工“执行力”
模块九《突破新生 高效啮合》-如何与新生代员工相处
- 1.新生代的工作现状
- 2.新生代员工标签集合
- 3.情景：如何与新生代员工相处
- 4.与新生代共事的三个阶段
- 5.建立信任的三个阶段
- 6.建立新生代信任的三个锦囊六个法宝
- 7.如何避免开启说教模式
- 8.讲好自己的故事，舒缓员工心态
- 9.适当强化规则的影响力
- 10.如何树立规则的权威性
- 11.基于教练技术的新生代共情沟通
- 12.新生代共处的钻石模型
13.推动新生代共赢发展的三感设计
“仪式”增强新生代员工融入感
“激励”增强新生代员工意义感
“授权”增强新生代员工自主感
- 14.如何激发新生代工作意愿
模块十《培育部署 水涨船高》-如何指导培育部署
- 1.引入：指导并培育部署，是领导者的责任和使命
- 2.情景：如何指导培育部署
- 3.案例：锦鲤效应
- 4.师徒制OJT的价值
- 5.不愿承担师父/导师工作的三大通病
- 6.师徒制的“三心”原则
- 7.让培养部署成为绩效的一部分
- 8.培育部署的激励方式
- 9.上司要做“平台”而非“拐杖”
- 10.教练技术核心ABCD原则
- 11.顾问式辅导的行为路径
- 12.如何做团队的人才规划
模块十一《关爱部署 方圆有道》-如何给予员工关怀
- 1.从“人性需求”的角度谈获取关怀
- 2.情景：如何给予员工关怀，帮助他们解决困难
- 3.关怀是一种巨大的激励，是构建积极管理脚本的有力手段
- 4.直接上级的关怀最重要
- 5.部署关怀需要外圆内方
- 6.不能让关怀行为破坏团队管理脚本
- 7.关怀员工的“以公济私”
- 8.员工关怀的水晶球法则
- 9.案例：身边的员工关怀
- 10.员工关怀的底线原则
模块十二《有效授权 借事修人》-如何对部署授权
- 1.导入：“蜀国正事无巨细，亮皆独专之”
- 2.情景：如何对部署授权
- 3.关键思考：什么是授权？为什么不愿授权？
- 4.有效授权是唯一且有效的高杠杆作用行为
- 5.授权的好处
- 6.不愿授权的原因
- 7.信任是授权的前提
- 8.讨论：如何判断员工值得信任并授权
- 9.授权时机选择
- 10.授权三要素
- 11.授权的四个层级
- 12.有效授权的四个步骤
- 13.授权范围解析
- 14.视频：解放战争的授权案例
- 15.避免越级管理
模块十三《部署激励 激发潜能》-如何激励部署
- 1.情景：如何激励部署
- 2.激励的意义
- 3.激励的三公原则
- 4.需求层次理论
- 5.激励下属的三种技巧
- 6.真诚的赞美
- 7.批评的要领
- 8.与部署分享快乐
- 9.案例：银行行长快乐分享
- 10.激励的过程是树典型而非树敌
- 11.用激励引导团队行为
模块十四《调动氛围 激励人心》-如何调动团队氛围，激励人心
- 1.引入：没有“燃性”的团队表征
- 2.团队的“燃性”如何打造
- 3.视频：如何激励士气
- 4.情景：如何调动氛围，激励人心
- 5.团队氛围的五种类型
- 6.影响团队氛围的三大因素
- 7.团队氛围营造矩阵
- 8.我们需要怎样氛围的团队
- 9.激励的意义
- 10.激励有策略
- 11.人际关系就是生产力
- 12.团队氛围是面向未来的氛围
- 13.适时提出更高的目标
- 14.关注成功，关注内驱力
- 15.激励与庆祝的模型
- 16.庆祝活动的设计策略