课程概览
郑增辉，2008-2018年，依次在大连万达商业地产集团、泰禾集团、国旅投资集团等多家行业龙头企业人力资源中心担任核心高管，拥有丰富的HR实操及管理经验。
在企业实操管理同时，也专注于人力资源及公司经营管理体系化建设难点与痛点研究，为国内多家企业提供培训、咨询顾问、高管教练及企业外部董事等支持。
第一天
第二天
郑增辉-实战派人力资源管理培训专家
企业管理硕士
万达学院等多家企业大学特约讲师
20年人力资源管理培训实战经验
多家行业龙头企业人力资源核心高管管理经历
拥有央企、民企、外企丰富实战管理经验
美国项目管理师协会PMP证书
高级经济师
人力资源管理师
TTT认证培训师
国内多家咨询培训机构合作讲师
【实战经验】
大连万达集团 人力资源中心副总经理
- 1、参与万达全产业链（商业地产开发、商业管理、酒店建设、酒店管理、电影院线、文化旅游、企业大学等多个系统）高管招聘及考核，招聘累计入职副总经理以上级别高管近千人；
- 2、参与建立人力资源高管招聘、考核等人力资源核心业务体系、制度及标准化流程；
- 3、担任万达学院讲师，参与集团高管相关内训课程设计及授课。
泰禾集团 人力资源中心副总经理
- 1、负责人力资源招聘、培训、考核等核心业务工作；
- 2、参与泰禾核心子集团（地产、金融、医疗）核心高管团队组建及评估工作；
- 3、参与创建泰禾集团核心高管三级储备机制（储备在内、在途储备、储备在外），累计招聘副总监级以上近300人，全力保证核心业务团队发展匹配集团战略发展速度。
- 4、组建泰禾集团“禾苗”、“禾仕”、“禾芯”三级人才梯队品牌及组织开展系列文化活动；
- 6、通过定期（每两周一次）培训、复盘、周例会、月度总结会等多种方式，创建公司分享文化，带出一支有思路、有方法、有热情、有韧劲的多地域人力资源业务及管理团队
国旅投资集团 总裁助理兼人力资源中心总经理
作为中国最大的旅游央企，国旅投资以免税业务为核心，延展上下游产业链，打造以免税+有税为独特模式的综合体、并建立融合地域特色文化的全域旅游目的地，成为具有国际视野、国内领先的休闲旅游产业投资平台运营商。
主要业绩：
- 1、通过人岗匹配、人尽其用、人才辈出、人心所向四方面打造国旅投资集团人力资源顶层设计，建立及进一步完善人力资源体系。
- 2、通过多家国际及国内管理咨询公司、项目的引入，建立一套适合央企规范性要求，同时兼具市场化精神的管理模式，进一步提升国旅投资集团视野和管理水准，从而实现战略与业务的协同发展。
- 3、在团队激励体系，绩效考核体系、选人用人体系等方面，创新设计，务实实践，有效落地，进一步提升人均效能，有效保障并促进业务的倍速成长。
学习目标
- 1、通过分享及分析过往相关行业龙头企业的真实奋斗经历及案例，提升参训学员对企业的凝聚力和对未来的信心，全力以赴全情投入完成公司的战略目标；
- 2、通过课程核心主题领导梯队及 领导者 职业发展所经历的各阶段梳理，帮助构建面对不同层级领导者的培养流程、内容和方式，且提升各层级参训学员的管理能力，确保在合适层级上工作并激发潜力。
课程大纲
第一天
一、打造领导力驱动型公司实现从优秀到卓越
- 1、基于地产行业的现状背景让企业发展的驱动力从外部的市场驱动转向内生的领导力驱动
- 2、什么是领导力驱动：企业的各层级领导者创造性的、高效的工作，最大限度地激发全体员工的奋斗精神和创造力。
- 3、什么是领导力：通过他人完成任务
- 4、领导思维与员工思维的不同：不善识人用人、不会授权赋能、不愿培养下属、不懂激励人心，只能贡献个人业绩，无法贡献人才和团队。
二、介绍领导梯队模型
- 1、缘起：基于GE的百年最佳实践，总结出企业“从员工到 CEO ”领导力发展六个阶段的核心要义，“领导梯队模型通过准确定义六个领导力层级所需的不同工作理念、领导技能和时间管理能力，以及每个层级不称职的领导行为，有效指导各级领导者全面提升自己的领导力。
2、领导力发展的六个阶段
- （1）从管理自我到管理他人
- （2）从管理他人到管理经理人员
- （3）从管理经理人员到管理职能部门
- （4）从管理职能部门到项目总/事业部总经理
- （5）从项目总/事业部总经理到集团高管
- （6）从集团高管到CEO
3、领导者的每一次晋升都是一次领导力转型，需要从以下三个方面展开：
- （1）工作理念：更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点
- （2）领导技能：培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力
- （3）时间管理：重新分配时间精力资源，决定如何高效工作。
三、结合参训企业特点有针对性介绍对应的领导力发展阶段并案例分享
1、从管理自我到管理他人
- （1）应学习的技能：
- ①如何界定和布置工作
- ②如何提高下属的胜任能力
- ③如何建立人际关系
- （2）时间管理的转变：
- （3）工作理念的转变：把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。
案例分享：
- （1）7天保证招聘到岗的承诺
- （2）授之以鱼不如授之以渔，1年后全体团队实现3小时招聘入职标准的奇迹
2、从管理他人到管理经理人员~主管/经理到部门总监
- （1）应学习的技能：
- ①选拔和培养有能力的经理
- ②让经理对管理工作负责
- ③在各部门配置各种资源
- ④有效协调部门工作
- （2）时间管理：
- （3）工作理念的转变：部门总监错位的五种现象及如何调整
- ①授权问题
- ②绩效管理问题
- ③团队建设问题
- ④局限于完成任务的思维方式
- ⑤选拔“自己人”
案例分享：
在WD期间一位部门负责人培养下属的全过程观察记录
案例讨论：
她是不是合格的部门总监？
- ①关于领导技能
- ②关于时间管理
- ③关于工作理念
3、从管理经理人员到管理职能部门~部门总监到项目副总经理或事业部副总经理
- （1）应学习的技能：
- ①战略思维
- ②重视你所不知道的
- ③识别职能出现问题的信号
- ④培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管
- （2）时间管理
- （3）工作理念：
- ①坚信自己的职责是为了支持总体的目标
- ②成熟度
案例分享：
- （1）关于WD年度预算编制全过程
- （2）关于目标经营责任书编制全过程
四、问题与答疑
第二天
一、成功领导者的八项核心能力
1、核心能力之一：准确定位业务
案例分享一：
2、核心能力之二：预见引领变革
案例讨论一：
3、核心能力之三：管理团队合作
案例分享二：
4、核心能力之四：培养领导人才
案例讨论二：
5、核心能力之五：打造核心团队
案例分享三：
6、核心能力之六：设定正确目标
案例讨论三：
7、核心能力之七：专注工作重点
案例分享四：
8、核心能力之八：建立社会联盟
案例讨论四：
二、影响核心能力培养的个人特质（选拔标准）
1、雄心
案例分享五：
2、内驱力和毅力
案例分享六：
3、自信
案例分享七：
4、心态开放
案例分享八：
5、现实主义
案例分享九：
6、虚心好学
案例分享十：
三、提高核心能力的认知特质
1、从不同高度看问题
案例分享十一：
2、广阔的认知视野
案例分享十二：
3、重构的能力
案例讨论五：
四、根据培训时长穿插培训游戏“七巧板”及复盘分析
五、问题与解答