HR三支柱的规划与实施

课程概览

学习目标

• • 1.系统知识：学习该课程，学员能全面了解人力资源三支柱的各个部分，以及各部分之间的相互作用。
  • 2.关键技能：学习该课程，学员能迅速掌握人力资源三支柱的规划过程，以及三支柱模式的实施要点。

课程大纲

• 第一章 演化过程：三支柱模式的演化过程

  本章的课前思考问题：人力资源部门，是战略部门，还是服务部门？

  一 阶段：人力资源管理的四个阶段

• • 1.职能阶段：专业事务导向，提高效率 1960s以前
• • 2.资源阶段：资源价值导向，发现价值 60s到80s
• • 3.战略阶段：核心优势导向，构建优势 80s到00s

• 4.支柱阶段：业务支持导向，快速响应 00s以后

  二 分析：人力资源工作的类型分析

• • 1.专家型、战略型的工作：例如制定方针、标准，占10%
• • 2.伙伴型、支持型的工作：例如分析流程、绩效，占30%

• 3.服务型、操作型的工作：例如工资发放、考勤，占60%

  学术背景讲解：拉姆·查兰和戴维·尤里奇的观点分歧

  三 逻辑：三支柱模式的逻辑

• • 1.拆分：把HR活动拆分为专家型、伙伴型、服务型

• 2.重组：把HR活动重组为COE、BP、SSC

  本章的教学目标：让学员了解三支柱模式的背景及逻辑。

• 第二章 协作方式：三支柱模式的分工协作

  本章的课前思考问题：人力资源部和其他部门是什么关系？

  一 专家中心（COE）的活动

• • 1.战略解读：识别战略目标中的人力资源事务
• • 2.专业指导：提出人力资源事务的原则和标准

• 3.需求响应：响应业务伙伴和共享中心的需求

  二 业务伙伴（BP）的活动

• • 1.业务解读：识别业务目标中的人力资源事务
• • 2.业务支持：提出人力资源事务的方案和步骤

• 3.需求响应：响应业务部门对人力资源的需求

  三 共享中心（SSC）的活动

• • 1.服务规范：共性人力资源服务的标准化
• • 2.操作实施：人力资源方案的具体实施

• 3.需求响应：响应员工对标准服务的需求

  • • 小组练习1：模拟，怎样实现部分培训外包

  本章的教学目标：让学员理解三支柱的分工协作。

• 第三章 特征分析：三支柱模式的特征分析

  本章的课前思考问题：相比职能模式工，三支柱模式有什么特点？

  一 优势：三支柱模式的优势

• • 1.方向准：始终以业务为中心，人力资源职能的方向准确
• • 2.人效高：基础和尖端的服务外包，减少人员、提高人效

• 3.响应快：人力资源深入一线业务部门，和业务需求同步

  二 机遇：三支柱模式的机遇

• • 1.开放性：可以广泛接触外界，能拓宽人员的视野
• • 2.适应性：职能可以项目化执行，提高环境适应性

• 3.多元性：可以多项目同时执行，提高内部多元性

  案例讲解：索尼、腾讯、阿里，三支柱模式的共同点与差异

  三 挑战：三支柱模式的挑战

• • 1.数字化：没有数字化基础，能不能实行三支柱
• • 2.领导力：业务领导，如何做出人力资源的决策

• 3.专业性：内部专家，如何跳出企业的知识局限

  • • 小组练习2：模拟，如何建立外部专家团队

  本章的教学目标：让学员了解三支柱模式的特征

• 第四章 专家中心：专家中心的职能与机制

  本章的课前思考问题：什么样的HR可以成为专家？

  一 专家中心的职能

• • 1.规划战略：围绕公司战略，规划人力资源战略
• • 2.提出标准：针对最佳实践，提出人力资源标准

• 3.制定制度：针对管理目标，制定人力资源制度

  二 专家中心的运行机制

• • 1.常态化：以战略导向为中心，形成研讨小组
• • 2.专业化：以职能板块为中心，形成专业小组

• 3.项目化：以解决问题为目的，形成项目小组

  案例讲解：处在多个项目组中的专家

  三 专家中心的日常工作

• • 1.主动型：优化标准、优化实践
• • 2.响应型：响应战略、响应需求

• 3.发展型：赋能组织、赋能团队

  案例讲解：领导力中心的常态任务与项目任务

  • • 小组练习3：讨论，怎样解读战略的关联性

  本章教学目标：让学员理解专家中心的运行机制。

• 第五章 业务伙伴：业务伙伴的职能和技能

  本章的课前思考问题：业务团队需要什么样的人力资源支持？

  一 业务伙伴的职能

• • 1.流程梳理：发现业务的流程缺陷
• • 2.绩效分析：定位岗位的绩效障碍

• 3.动作分析：提取作业的最佳实践

  二 业务伙伴的知识背景

• • 1.作业管理：动作和时间分析
• • 2.岗位管理：团队化工作设计

• 3.项目管理：优化流程的要素

  案例讲解：业务团队欢迎的业务伙伴

  三 业务伙伴的关键技能

• • 1.激励：发现优势、唤醒激情
• • 2.辅导：指导行为、提高技巧

• 3.沟通：获得信任、凝聚团队

  案例讲解：业务伙伴的硬技能与软技能

  小组练习4：演练，怎样梳理项目流程因素

  本章教学目标：让学员理解业务伙伴的工作模式。

• 第六章 服务中心：服务中心的输入和交付

  本章的课前思考问题：哪些人力资源事务可以在线上完成？

  一 服务中心的职能

• • 1.数据：可以数据化的HR事务，如考勤记录、差旅报销
• • 2.标准：可以标准化的HR活动，如在线测评、知识管理

• 3.规范：可以规范化的HR职能，如校园招聘、新人培训

  二 服务中心的结构

• • 1.员工自助中心：功能化应用程序，如资料上传
• • 2.员工呼叫中心：一对一线上应答，如手续咨询
• • 3.事务处理中心：面对面事务处理，如离职面谈
• • 4.数据分析中心：后台数据的分析，如人均产出
• • 5.运营管理中心：内部的管理支持，如采购管理
• • 6.运营维护中心：服务中心的维护，如网络管理

• 7.运营执行中心：具体的活动执行，如培训组织

  案例分析：服务中心的建设起点

  • • 小组练习5：讨论，怎样确定服务体验标准

  本章教学目标：让学员理解服务中心的工作模式。

• 第七章 导入步骤：三支柱模式的导入步骤

  本章的课前思考问题：传统的企业导入三支柱模式，应该从哪些开始？

  一 导入三支柱模式的三种路径

• • 1.从服务中心入手：信息和活动的标准化
• • 2.从业务伙伴入手：支持和赋能的常态化

• 3.从专家中心入手：战略和系统的细节化

  案例分析：京东的三支柱模式

  二 模式导入的前期准备

• • 1.明确目标：描述目标的预期形态
• • 2.组建团队：组建实施的核心团队
• • 3.规划路径：规划达成目标的路径

• 4.单点突破：选择推进的最初起点

  三 模式导入的实施步骤

• • 1.服务中心：数字化、标准化、手册化
• • 2.业务伙伴：人才引进、强化培养、岗位培训

• 3.专家中心：项目外包、引入外脑、内部迭代

  小组练习6：演练，怎样明确业务伙伴的角色

  本章教学目标：让学员掌握三支柱模式的导入步骤。

• 第八章 运行要点：三支柱模式的运行要点

  本章的课前思考问题：在三支柱模式下，HR的职业生涯会有什么变化？

  一 问题：采用三支柱模式前，要回答的问题

• • 1.内部优化：通过三支柱模式，要获得哪些内部优化
• • 2.竞争优势：通过三支柱模式，要获得什么竞争优势

• 3.员工价值：通过三支柱模式，员工能获得哪些价值

  二 选择：三支柱模式面临的选择

• • 1.服务中心，是主体自建，还是主体外包
• • 2.业务伙伴，是业务背景，还是HR背景

• 3.专家中心，是实体中心，还是项目中心

  三 保障：三支柱模式下的职能保障

• • 1.人才梯队：如何建立三支柱模式下的人才梯队
• • 2.生涯发展：如何规划三支柱模式下的生涯发展

• 3.战略独立：如何保证三支柱模式下的HR战略

  小组练习7：演练，怎样规划人员的生涯发展

  本章教学目标：让学员掌握三支柱模式的运行要点。