课程概览
绩效考核是无数企业想用但始终都用不好的管理工具。
绩效考核管理作为全世界公认的一个管理工具，但就是始终发挥不出他的公认价值，这是工具本身的缺陷还是使用工具的方法和技巧的原因呢？
让绩效回归考核，让考核变成管理工具，我们不能因为工具的强大而忽略管理本身对绩效考核的指引、使用、设计、规划、协调，如何让绩效考核不再形式化，这里会给你想要的答案；
课程大纲
第一部分：
五五划分；
管理与绩效考核的五五划分，管理为先，考核为辅。
三个指标；
关键指标，考核是管理的补充。
不能本末倒置。
二级管理；
所有考核以上小左右两个维度的二个层级来进行衔接和管理；
第二部分
一、企业战略描述；
- （一）、企业战略选择；
- （二）、企业发展战略的描述；
- （三）、具体的战略发展目标；
二、战略达成的组织架构设计；
- （一）、组织架构的管理“深井”；
- （二）、 组织架构的流程效率；
- （三）、团队的调整能力被组织系统所束缚；
- （四）、以市场为导向的组织职能梳理。
三、经营目标的流程分解；
- （一）、主营业务流分解；
- （二）、支持部门业务流分解；
- （二）、主营业绩目标和管理目标分解；
- （四）、支持部门业绩指标和管理目标分解。
四、“五三二”绩效体系构建；
- （一）、构建指标库；
- （二）、“五三二”考核激励标准；
- （三）、“五三二”绩效考核内容和权重。
五、组织的日常运营机制；
- (一)、”五三二”管理模式,管理者的角色；
- (二)、日常管理的决策和工作指引；
- (三)、业务流得到内部统一的协调和支持；
- (四)、综合评价和绩效面谈。
六、绩效总结和绩效修订；
- （一）、绩效总结；
- （二）、绩效修订。
第三部分：
一、绩效考核最难的是什么?
- 1、目标分解，业务流确认，任务分解；
- 2、综合评价与绩效评价；
3、绩效表现很好，但都不是我们想要的；
或者不是业绩展现的；
绩效变得很模拟两可；
绩效考核不能真实反映经营绩效。
二、什么样的企业绩效考核会做的比较好，什么样的企业绩效考核会比较麻烦；
做的好的企业做的有待提升的企业
- 1、有清晰的中长期战略发展方向；
2、业绩目标和任务明确；
有对目标评价标准；
3、定期对目标的达成进行总结及评估目标调整；
（有奖励和肯定）
4、持续的，有相对完整的评价机制和绩效结果的应用机制；
相对符合企业实际现状的评价维度；
- 5、有效和及时的会议机制和沟通机制；
- 6、关注员工的成长，及时对员工的改善行为进行反馈；
7、持续关注领导力和管理技巧的提升；
将领导力和管理技巧作为管理干部晋升的主要依据之一；
- 8、绩效考核管理方式的持续性；
- 9、组织架构和职能清晰，根据目标及结果的达成来有规则的开展组织结构的调整和优化；
- 10、战略和目标、执行中均包含了调整因素；
- 1、战略没有持续性，方向调整快；
- 2、目标和任务随机性强，对目标和结果的判定有多个标准；
3、缺少对目标达成的总结和对目标修订的评估；
缺少对执行奖励和肯定。
4、评价机制多元化，没有统一的识别和评价的标准；
从上到下，评价的准则以人为为标准，而不是企业价值观；
- 5、组织架构混乱，没有规则和标准的架构调整；
- 6、 关注现象和结果，缺少对员工能力的和状态的关注；
- 7、对领导干部的培养、指引、启发基本没有，除了批评式的教育，就是谩骂式的指责；
- 8、绩效考核方式和形式随时在变；
- 9、没有合理的沟通机制和渠道、缺少有效会议机制和决策机制；
- 10、所有的战略、目标、执行中均没有应急预案。
第四部分：
让目标分解和目标达成变成一种常态；
让考核回归绩效表现；
让目标达成变成常态；
让组织目标指引协同；
让组织架构服务战略。