战略下的人才盘点与梯队建设

课程概览

学习目标

• 了解人才盘点与人才梯队建设的指导思想、基本原则与价值；

  掌握人才盘点与人才梯队建设体系构建的流程、标准与步骤；

  掌握如何制定关键人才选、用、育、留方案设计方法；

  掌握人才梯队建设关键交付件制作方法。

课程大纲

• 导入：关键人才在公司战略落地中的核心作用

  案例：华为的用人之道

• • 1. 人力资本增值目标优于财务资本增值目标
• • 2. 华为的以业务战略为输入的人才管理机制

• 第一讲：理论篇——基于业务战略制定人才战略

• 一、从业务战略到人力资源战略

• • 1. 什么是战略？
• • 2. 为什么要分析战略目标？
• • 3. 从业务战略到人力资源战略的分析工具

• 二、关键岗位分析与识别

• • 1. 关键岗位与关键岗位分析的含义
• • 2. 关键岗位分析的目的

• 3. 识别关键岗位

  • 1）关键岗位界定方法
  • 2）关键岗位特征

• 三、制定人才战略

• • 1. 制定人才战略五问
• • 2. 人才战略成功核心要素

• 3. 人才战略全景

  案例：从业务战略到人才战略案例分析

• 第二讲：构建篇——关键岗位胜任力 素质模型

• 一、什么是胜任力素质模型

• 二、构建胜任力素质模型的目的

• • 1. 选人有依据
• • 2. 培养有目标
• • 3. 努力有方向
• • 4. 行为有导向

• 三、胜任力素质模型主要维度

• • 1. 基本条件
• • 2. 关键能力（知识与技能）要求
• • 3. 关键经验要求
• • 4. 绩效要求
• • 5. 其他特质要求

• 四、胜任力分析常用方法

• • 1. 问卷调查法
• • 2. 高管访谈法
• • 3. 行为事件访谈

• 4. 头脑风暴

  实战演练：制定某关键岗位胜任力模型

• 第三讲：认知篇——认知人才盘点

• 一、什么是人才盘点

• 二、人才盘点的目的

• • 1. 组织角度：保证组织的业务战略和人才战略的一致性
• • 2. 员工角度：保证自我认知和 职业规划 的一致性

• 三、人才盘点的价值

• • 1. 明确组织需求
• • 2. 统一人才标准
• • 3. 摸清人才现状
• • 4. 发掘高潜人才

• 四、人才盘点的基本原则

• • 1. 企业阶段原则
• • 2. 战略导向原则
• • 3. 业务类型原则
• • 4. 定性定量原则

• 五、人才盘点的主要内容

• 1. 盘现在——组织与人力

  • 1）组织的业务盘点
  • 2）组织的架构盘点
  • 3）组织的关键岗位盘点
  • 4）人力资源的数量盘点
  • 5）人力资源的质量盘点——人岗匹配度、人员能力、人员潜力

• 2. 盘未来——继任与发展计划

  • 1）关键岗位继任计划
  • 2）人才配置计划
  • 3）高潜人才培养计划

• 第四讲：实操篇——实施人才盘点

• 一、人才盘点实施的关键环节

• • 1. 启动环节
• • 2. 提名环节
• • 3. 报告制定环节
• • 4. 评审环节

• 二、人才盘点的核心要素

• • 1. 人才信息库

• 2. 人才评估

  • 1）人才评估的维度
  • 2）人才评估方法

  在线测评、主管评价、一对一访谈、360度评估

• • 3. 评估结果——九宫格、人才地图

• 4. 人才盘点会议

  • 1）人才盘点会议的与会人员
  • 2）人才盘点会议组织流程
  • 3）人才盘点会议的成功要素

• 5. 制定并沟通发展计划

  演练：结合案例，各组组织一次人才盘点会议。

• 第五讲：应用篇——人才梯队建设

• 一、认知人才梯队建设

• • 1. 人才梯队建设的价值
• • 2. 人才梯队建设的原则
• • 3. 人才梯队建设的误区

• 二、人才梯队的排兵布阵

• • 1. 人才梯队标准与类型
• • 2. 梯队人才满足方式
• • 3. 梯队人才培养与发展策略

• 三、“用”好人才

• • 1. 用好人才的重要性

• 2. 用才原则

  • 1）用才标准：基层看才能，中层看德行，高层看格局
  • 2）用才心态：从心出发，不忘初心
  • 3）用才方法：用才要疑，疑才要用
  • 4）用才境界：薪酬留基层，危机留中层，使命留高层
• • 3. 实战出真才

• 四、“育”好人才

• • 1. 育才的重要性

• 2. 育才原则

  • 1）以身作则
  • 2）因材施教
  • 3）激发潜能

• 3. 育才方法

  • 1）岗位轮换
  • 2）安排导师
  • 3）教练式辅导——GROW

• 五、“留”住人才

• • 1. 人才流失的危害
• • 2. 物质激励
• • 3. 非物质激励