学习目标
《管理干部核心能力K-GOLF王者高尔夫咨询班》课程收益
高尔夫球是一种以棒击球入穴的球类运动。
“高尔夫”原意为“在绿地和新鲜空气中的美好生活”。
这从高尔夫球的英文单词GOLF可以看出来：G—绿色；
O—氧气；
L—阳光；
F—脚部活动。
它是一种把享受大自然乐趣、体育锻炼和游戏集于一身的运动。
王者高尔夫就是运用高尔夫竞赛的方式,在每一个学习主题中，通过18个“球洞”(18个状况)的模拟训练和挥杆竞赛，精选企业常见的经典案例和管理场景，在妙趣横生的情景演练和决战颠峰的智慧碰撞中，发现超越自我的王者之道，领悟经营管理的最佳实践，破解基业长青的终极密码。
“K-GOLF王者高尔夫”集中了当前最前沿的沙盘演练、教练技术、体验训练、脑力风暴、案例解剖等培训方式的精华，并引入了“有氧”的概念，开创性地在管理干部中培训中融入了高尔夫运动的挥杆乐趣和最佳管理实践解决方案，是每一位中基层干部的必选进阶课程。
为打出好球，我们可以发现高尔夫运动与企业经营管理有着惊人的相似：第一正确选杆，第二明确目标，第三不断练习挥杆。
正如企业经营一样：第一选择正确的策略，第二明确当前目标，第三不断尝试改善。
如此循环往复，从尝试中提升个人素养能力，求得永续经营，开辟蓝海竞争格局。
本课程将通过18个洞每洞挥三杆（18个管理状况，54个管理情景）演绎出中基层干部必须具备的现代管理意识和掌握的8大核心能力。
课程大纲
《管理干部核心能力K-GOLF王者高尔夫咨询班》课纲
《管理干部核心能力K-GOLF王者高尔夫咨询班》（2-3天）
第一篇 自我认知，提升现代管理意识
一、管理是什么
状况1：管理再认识
情景1：某车间一台设备坏了,该车间主任有下列行为,哪些属管理?
1、管理的使命
情景2：下述管理行为是否是有效的管理行为?
2、领导行为是由岗位层次和性质决定
情景3：某公司开展绩效管理,有下列行为,哪些是属于您的领导行为?
- 3、不同层次领导行为的工作重点
二、你是一位优秀的管理干部吗
1 您是一位优秀的管理干部吗?
状况2：管理角色认知
情景1：你的下属经过一段时间的培训，已基本了解自己的工作职责和工作流程，由于实际工作比预想的更为困难，与前一阶段相比工作动力明显下降。
你的管理行为是什么？
2、领导类型与企业发展阶段
情景2：车间主任决策是非判断题
- 3、管理干部的层次划分
- 4、管理干部管理的“五星标准”
5、中基层干部的八大作用
情景3：你的下属遇到挑战性的问题，显得有些信心不足。
过去虽然有类似情况，但在你的鼓励下多半问题都能自行解决，而且人际关系也很正常。
您将采取哪些管理行为？
6、中基层干部的角色
情景4：你正计划做一项日常工作程序的细节调整，而你的下属在这方面有丰富的经验，并期待着尽快按新方案实施。
您将采取哪些管理行为？
7、优秀管理干部必须掌握的三大思考
状况3：思考的力量
情景1：提升执行力的系统思考
情景2：晋升与辞职。
情景3：夫妻对话
- 8、中基层管理干部必须坚持的基本管理原则
- 8.1 领导的基本使命是什么
8.2 何为领导
状况4：坚持原则打造高绩效团队
情景1：当一名员工向你请示时，你如何反应？
情景2：当一名员工向您投诉时，您怎么办？
情景3：当某事您一个部门不能搞定时，您怎么办？
三、优秀管理干部必须树立的三大现代认识
状况5：质量、效率和浪费
1、关于浪费的认识
情景1：情景1：您的企业通常有哪些浪费？从图中至少找出6个浪费。
- 2、关于质量的认识
- 2.1价值化是精细化管理的目的
2.2 创造价值的根本途径是提高质量
情景2-1：五星级宾馆的服务质量一定比招待所的服务质量好吗？
3、关于效率的认识
情景3：每个人是否效率越高越好？请根据下列案例分析
第二篇 自我学习，提升管理核心能力
一、领导应管头管脚,不是从头管到脚
研讨:唐僧凭什么是领导?
二、目标和计划管理
- 1、企业经营管理主线：目标和计划
2、 “心往一处想，劲往一处使”
状况6：凡事预则立不预则废
情景1：这是目标管理吗?
- 3、什么是目标？
- 3.1 企业目标类别
- 3.2 企业目标特点
- 3.3 公司目标老板激动,员工激动吗?
- 3.4 目标≠指标
3.5 目标管理概念关系树
情景2：如何制定月度目标和计划？
- 3.6 制定计划常见的错误
3.7 有计划才能达成目标
情景3：这样的目标考核行吗?
- 3.8 目标和计划管理系统
- 4、 如何做好总结
- 5、干部述职报告
三、沟通和教练
1、 沟通普遍存在且重要
状况7：沟通能力（测试）
2、沟通就要学会说话
情景1：当一名员工说:”我不会做”,你怎么办？
情景2：你办公室一名员工上班又迟到了,你如何批评？
情景3：沟通游戏
- 3、有效沟通四个法则
- 4、有效沟通四个“简单”问题
- 5、沟通高手与善解人意（测评）
- 6、如何有效聆听
- 7、内部沟通
- 7.1 内部沟通的含义与方向
7.2内部沟通八大规则
内部沟通四种状况
情景1 向下沟通
7.3 向下沟通状况
情景2：最受欢迎的批评
情景3 向上沟通
7.4 向上沟通:防止信息压缩，报喜不报忧
情景4 横向沟通
- 7.5 横向沟通
- 7.6 斜向沟通
- 7.7 内部沟通四大制度
8、高效会议
状况9：高效会议
情景1： 请看一个会议视频。
您认为导致会议失败的原因是什么?至少列出5个原因。
- 8.1 会议十大问题
8.2 会议目的和目标
情景2 请说出下列会议目的和目标
8.3 会议成功要素
情景3：你认为开好一次会议必须注意哪些要素？
8.4 建立公司会议管理系统
情景4-1：您如何组织一次会议？请编制一个会议议程模板。
情景4-2：班组早会应该如何举行？请制定一个标准模板。
9、当好教练，领导事半功倍
状况10 领导模式
情景1：你的理想领导模式是什么？
- 9.1 领导模式和员工准备度
- 9.2 领导模式与员工成熟水平对应关系
- 9.3 领导风格/追随者状态情境对照表
9.4 将领导风格和被领导者的准备度水平配对
情景2 员工发展阶段案例演练
- 9.5 没有最好的领导型态，只有最适当的领导型态
9.6 诊断下属的四种准备度和领导风格应用
情景3：领导模式案例演练
- 9.7 情景领导的好处与用途
- 9.8 四种领导风格不同比较
- 9.9 情景领导转化行动
- 9.10 教练技能要点
- 9.11 培养下属的三要点四要素
- 9.12 培养下属成长五方法
- 9.13 学会”三忌”和”三问”
四、绩效考评和员工激励
- 1、 绩效是企业管理的基本诉求和价值体现
2、 何谓绩效管理
状况11：何谓绩效管理
情景1 :小李该不该奖励?
情景2：这些是绩效吗？
3、绩效考核常见问题和对策
情景3：你知道绩效考核的主要目的吗?
4、绩效考核常见两难问题和破解
状况12:绩效考核的纠结
情景1:你是考核还是不考核?
情景2： 如何处理考核不合格员工？
情景3:一名员工做了一件本职以外的工作.恰巧这件事做错了,造成了经济损失.你是考核还是不考核?
- 5、绩效考核不等于绩效管理
5.1 三个和尚丰衣足食，高绩效管理
状况13：绩效考核不等于绩效管理
情景1：如何解决三个和尚没水喝?
情景2：绩效管理要解决什么问题？
情景3：绩效管理是如何作用于员工？
- 5.2 绩效考核≠绩效管理状况
- 6、全面绩效管理六大模块操作方法和要点
- 7、基于战略的目标、计划和绩效管理一体化基本操作思路
- 8、绩效管理体系设计六大要点
- 8.1 绩效管理体系设计几个关键问题
- 8.2 绩效管理如何避免布勃卡行为模式，促成乔丹行为模式实现？
8.3 德能勤绩都要考核吗？
状况14：绩效指标设计
情景1： 如何提取您所在部门绩效指标?
情景2：如何提取您所在部门关键绩效指标（KPI）?
情景3：这是RS公司客户服务部确定的绩效考核指标,您认为合理吗?如果不合理,您如何增减绩效指标?
8.4 关键绩效指标选择和测评问题
状况15：绩效测评系统设计
情景1： 关键绩效指标如何测评?
情景2： 下列两个关键绩效指标如何测评?
情景3： 订单交付准期率考核哪个部门为好?
- 9、员工激励管理——激发员工的心火
- 9.1 激励理论
- 9.2 寻找“四两拨千斤”的激励支点
- 9.3 不同职业周期员工的激励重点
- 9.4 常用的激励方法
- 9.5 鼓舞士气多样化
- 9.6 日常激励技巧
- 9.7 激励禁区
五、问题管理和持续改善
1 管理是发现、分析、解决的问题过程
状况16:发现问题
情景1：是事实还是推断
情景2：请审核该检验记录，存在什么问题？并请描述。
情景3：请审核该图片存在什么问题？并请描述。
2、管理干部必须具有发现问题的能力
状况17:问题分析
情景1：请阅读该篇短文，存在什么问题？并请分析原因。
情景2：请阅读该图片，存在什么问题？并请分析原因。
情景3：请观察该现场，存在什么问题？并请分析原因。
2.3 管理干部只有解决问题才能创造价值
状况18:解决问题
情景1：根据该问题我们如何制定纠正和预防措施。
情景2：这是一张纠正和预防措施单，制定的对吗？您如何制定？
情景3：请根据该问题，按照8D报告要求完成整个流程。
- 3、只有创新才能突破
- 3.1 创新的奇迹
- 3.2 三只“苹果”改变了世界
- 3.3 创新的开始
- 3.4 改变心智模式
- 3.5 管理创新
3.6 技术和产品创新
第三篇 自我修炼，确保职业发展成功
- 1、端正职业心态
- 2、规划职业发展
- 3、提升学习力
4、中基层干部素质提升工程“一杆进洞”
第四篇 行动学习促进指导和绩效评估
3、关于效率的认识
第二篇 自我学习，提升管理核心能力
- 3、什么是目标？
- 3.1 企业目标类别
- 3.2 企业目标特点
- 3.3 公司目标老板激动,员工激动吗?
- 3.4 目标≠指标
- 3.5 目标管理概念关系树
- 3.6 制定计划常见的错误
- 3.7 有计划才能达成目标
- 3.8 目标和计划管理系统
- 7、内部沟通
- 7.1 内部沟通的含义与方向
- 7.2内部沟通八大规则
- 7.3 向下沟通状况
- 7.4 向上沟通:防止信息压缩，报喜不报忧
- 7.5 横向沟通
- 7.6 斜向沟通
- 7.7 内部沟通四大制度
- 8、高效会议
- 8.1 会议十大问题
- 8.2 会议目的和目标
- 8.3 会议成功要素
- 8.4 建立公司会议管理系统
- 9、当好教练，领导事半功倍
- 9.1 领导模式和员工准备度
- 9.2 领导模式与员工成熟水平对应关系
- 9.3 领导风格/追随者状态情境对照表
- 9.4 将领导风格和被领导者的准备度水平配对
- 9.5 没有最好的领导型态，只有最适当的领导型态
- 9.6 诊断下属的四种准备度和领导风格应用
- 9.7 情景领导的好处与用途
- 9.8 四种领导风格不同比较
- 9.9 情景领导转化行动
- 9.10 教练技能要点
- 9.11 培养下属的三要点四要素
- 9.12 培养下属成长五方法
- 9.13 学会”三忌”和”三问”
- 5、绩效考核不等于绩效管理
- 5.1 三个和尚丰衣足食，高绩效管理
- 5.2 绩效考核≠绩效管理状况
- 8、绩效管理体系设计六大要点
- 8.1 绩效管理体系设计几个关键问题
- 8.2 绩效管理如何避免布勃卡行为模式，促成乔丹行为模式实现？
- 8.3 德能勤绩都要考核吗？
- 8.4 关键绩效指标选择和测评问题
- 2、管理干部必须具有发现问题的能力
- 2.3 管理干部只有解决问题才能创造价值