总经理的人力资源管理

课程概览

学习目标

• • 1、认识到人力资源管理的重要性；
• • 2、理解直线经理是人力资源的第一负责人；
• • 3、掌握人才“选、育、用、留”的方法与技巧；
• • 4、通过主题讲解、案例研讨、互动思考等方式的学习，深刻理解人才“选、育、用、留”

• 的成功操作逻辑；

• • 5、快速提升团队的整体素质和工作绩效，达到与企业共同成长的目标。

课程大纲

• 上部：意识篇：重新认知人力资源管理

• 第一讲：人力资源管理的重要性

• 一、人力资源是什么？

• 二、人力资源管理及发展历程

• 三、人力资源在价值链中的价值

• • 3.1人力资源是企业战略的载体
• • 3.2高绩效的根本是人岗匹配/人力资源被激发活力产生的投入产出

• 四、人力资源管理的重要性

• • 4.1调研数据分享
• • 4.2名人名言
• • 4.3案例分享：美的集团的战略与人力资源的匹配关系

• 第二讲：谁是人力资源管理的第一负责人

• 一、企业三级组织的核心目标和工作重心

• 二、什么是“非人力资源管理”？都包括哪些人力资源管理工作？

• 三、非人力资源管理会遇到什么问题？

• 四、优秀的直线经理长什么样？

• • 4.1视频分享：亮剑节选
• • 4.2直线经理领导人才的三大重点
• • 4.3测评：直线经理的人力资源管理能力测评

• 五、人力资源与非人力资源管理的关系

• • 5.1目标相同
• • 5.2方式不同
• • 5.3互动：非人部门与人力资源部门职责上的区别

• 六、谁是人力资源的第一负责人

• • 6.1调研数据分享：直线经理对员工的影响力
• • 6.2直线经理是人力资源管理的第一负责人

• 6.3协同共赢

  下部：技能篇：直线经理人才“选、育、用、留”的理论与实践

• 第一讲：如何“选”人，做到慧眼识才、招贤纳士？

• 一、“选“人：人才招聘与配置

• • 1.1招聘与配置是什么？
• • 1.1.1人与岗3个匹配（萝卜与萝卜坑）
• • 1.1.2面试官的重要性（招聘数据分享）
• • 1.1.3互动分析：格力董明珠选择孟羽童作为接班人人选
• • 1.2人才选拔五大误区
• • 1.2.1重专业匹配度，忽视文化契合度
• • 1.2.2过度关注文凭学历，认为最优秀的人才就是最好的
• • 1.2.3重外在经验、业绩、大公司背景，不重内在能力素质
• • 1.2.4选自己喜欢的或像自己的
• • 1.2.5先招进来再说，不看与岗位是否匹配
• • 1.3人才选拔核心策略
• • 1.3.1平衡硬技能和软技能
• • 1.3.2文化契合度
• • 1.3.3潜力与成长意愿
• • 1.3.4学习能力（自我驱动学习的能力/适应变化的能力）
• • 1.3.5讨论：专业匹配度vs文化契合度，孰轻孰重?
• • 1.4思考互动：部门缺人，你是如何操作的?
• • 1.4.1对四类人才矩阵的辨析
• • 1.4.1.1第一类：高技能、高意愿
• • 1.4.1.2第二类：高技能、低意愿
• • 1.4.1.3第三类：低技能、高意愿
• • 1.4.1.4第四类：低技能、低意愿
• • 1.4.2讨论：招聘or培训重要性分析

• 二、 招聘面试 的基本功和技巧

• • 2.1四大基本功
• • 2.1.1熟稔企业文化
• • 2.1.2掌握职位需求
• • 2.1.3慎选招聘渠道
• • 2.1.4甄别简历虚实
• • 2.2四个技巧
• • 2.2.1专业解读招聘需求
• • 2.2.2胜任模型作为标准（引入冰山模型）
• • 2.2.3岗位职责是基本纲领
• • 2.2.4内外结合，获取人才

• 三、行为面试法实施细节

• • 3.1什么是行为面试法？
• • 3.1.1视频：马斯克谈招聘/冰山模型
• • 3.2建立关系阶段：使应聘者放松心情，逐步进入面试状态
• • 3.3导入阶段：缓解紧张情绪
• • 3.4正题阶段：望、闻、问、切获取应聘者与应聘岗位核心胜任力的匹配信息
• • 3.4.1望：善于观察
• • 3.4.2闻：善于聆听
• • 3.4.3问：善用提问
• • 3.4.4切：深入追问
• • 3.4.5演练：行为面试法（重点演练提问和追问技巧）
• • 3.5深入阶段——获得应聘者文化价值观的信息
• • 3.6结束阶段——增进信任，加深好感

• 四、简单实用的性格色彩选人

• • 4.1红色
• • 4.2黄色
• • 4.3蓝色
• • 4.4绿色

• 第二讲：如何“育”人 ，做到赋能人才，成就下属？

• 一、案例：忙碌的王经理

• • 1.1思考互动：
• • 1.1.1企业‘’育”人的类型
• • 1.1.2教练型&导师型，你是哪一种角色？

• 二、人才培育的的三个误区

• • 2.1自己做比较快
• • 2.2教了徒弟，饿死师傅
• • 2.3有空就培训，没空就不培训

• 三、人才培育的四个核心问题

• • 3.1谁是首席培训官？
• • 3.2一流人才的培育法则
• • 3.3人才培训的关键密码
• • 3.4如何进行情境领导？

• 四、人才培育70/20/10三种方法

• 五、人才培养OJT法（在工作中培训的方法）

• • 5.1案例：小王的培训经历
• • 5.2工具：OJT自检表

• 六、人才培育的四个量产体系

• • 6.1 师徒制：如何让新人快速上手？
• • 6.2储干制：如何把“苗子”打造成“干将”？
• • 6.3璞玉计划：如何把“潜力股”升级为“明星股”？
• • 6.4轮岗计划：如何让将才跨界，变帅才？

• 七、人才培育的三个游戏模式

• • 7.1以赛代练：如何促使人才加速？
• • 7.2替补体系：如何催化人才蜕变？
• • 7.3淘汰机制：如何迫使人才进化？
• • 7.4案例：美的集团是如何培养总经理的

• 八、人才培育的技巧思考：如何培养四个类型的员工?

• • 8.1动力低能力高：70%
• • 8.2动力高能力低：20%+OJT
• • 8.3动力低能力低：10%+OJT
• • 8.4动力高能力高：20%+70%
• • 8.5演练：所属部门员工的人才盘点

• 第三讲：如何“用”人 ，做到用人所长、知人善用？

• 一、用人的三大原则

• • 1.1用人所长
• • 1.2任人唯贤
• • 1.3激励和奖赏
• • 1.4视频学习：秦国秦孝公如何“选人”、“用人”

• 二、如何让职位匹配达到最佳

• • 2.1职业性格分析是什么
• • 2.2个体规律与群体规律对团队的影响
• • 2.3如何实现团队的复合稳定
• • 2.4皮划艇运动给我们的启示
• • 2.5分析：四种性格色彩员工与职位的匹配度

• 三、如何建立才尽其用的团队

• • 3.1分析：唐僧师徒4人的优势互补矩阵
• • 3.2用人的风险与收益之间的博弈
• • 3.3优势互补的人才发展矩阵

• 四、用人激励策略

• • 4.1用人激励的底层逻辑
• • 4.2建立人才发展通道
• • 4.2.1建立双轨晋级机制
• • 4.2.2搭建人才储备库
• • 4.2.3完善人才淘汰机制
• • 4.3、擅用关键人才
• • 4.3.1什么是关键人才？
• • 4.3.2关键人才的使用

• 五、绩效管理之“用”人（规则赛马）

• • 5.1绩效管理的四个环节
• • 5.2绩效目标的设定
• • 5.3绩效面谈
• • 5.3.1绩效面谈的作用
• • 5.3.2绩效面谈的原则、环境准备、步骤与技巧
• • 5.3.3演练：如何进行绩效面谈
• • 5.4绩效结果运用
• • 5.5案例：美的集团何享健的用人智慧
• • 5.6互动讨论：“伯乐”相马vs“规则”赛马，你的企业用的是哪一种？

• 第四讲：如何“留”人，做到人性激励、留人留心？

• 一、情景互动：小王要离职了！

• • 1.1小王为什么要离职？是主动离职还是被动离职？
• • 1.2不同时期人才的离职动因：60后/70后/80后/90后/00
• • 1.3人才流失，谁负责?
• • 1.4需要“留”人吗？我们要“留”的是什么人?
• • 1.5讨论：分析四个类型员工的去留征兆

• 二、留人技巧思考：从马斯洛需求理论得到的启发

• • 2.1从使用人才到尊重人才
• • 2.2从机制留人到情感留人
• • 2.3从情感留人到文化留人

• 三、物质激励与非物质激励

• • 3.1互动讨论：谁能激励员工？
• • 3.1.1统计数据分享
• • 3.2激励的八个原则
• • 3.2.1一根本——按需激励（针对每个员工独特的需求）
• • 3.2.2三结合
• • 3.2.2.1组织与员工需要结合
• • 3.2.2.2物质激励与精神激励结合
• • 3.2.2.3正激励与负激励结合
• • 3.2.3四性质
• • 3.2.3.1引导性：引导员工意愿
• • 3.2.3.2合理性：措施适度、奖励公平（要与员工的成就相吻合）
• • 3.2.3.3明确性：明确、公开、直观（多数情况公开使用）
• • 3.2.3.4效性：恰当的时间（奖励应及时和具体）
• • 3.3物质激励思考：双因素理论的启发
• • 3.3.1涨工资并不会带来满足感，只会降低不满
• • 3.3.2对少部分员工发放奖金，能产生激励作用
• • 3.3.3激励不发挥作用的三种情况
• • 3.4非物质激励
• • 3.4.1讨论互动：精神激励的具体方式列表
• • 3.4.2案例分享：华为的激励三角形

• 四、离职管理

• • 4.1离职面谈的倾听和提问
• • 4.2辞退面谈五步法

• 4.3离职管理五步曲

  （完）