课程概览
是企业发展的重要驱动力，但是很多时候，
却没能发挥积极的作用，究其原因，不能很好地理解绩效管理的本质，未能掌握绩效管理的方式方法，错误地将绩效考核等同于绩效管理等等，原因很多，但是最关键的原因在于没有打造一个自上而下的战略性绩效管理体系。
所谓的战略性绩效管理，并非单纯地指代绩效管理的方式和手段，而是涵盖了从公司战略性目标的分解，到部门目标的承接，再到个人指标的完成整个系统的管理体系。
企业管理从来不是头痛医头，脚痛医脚的散打，而是一个道法术器互相关联的组合拳。
为了真正帮助企业中高层管理者及支撑各个业务部门的
HR一号位真正将绩效管理落到实处，真正助力公司和部门业绩增长，我们特意为中高层管理人员打造《战略性绩效管理体系》课程。
此课程既关注企业顶层的战略解码，战略目标分解，也关注中层事业部或部门目标的承接，更关注执行落地层面有效绩效管理工具的使用，是中高层管理人员的必修课。
学习目标
- 1、学习如何做战略聚焦，如何从公司战略目标，到部门目标，再到个人目标做层层分解。
- 2、从绩效管理的初心出发，明确绩效管理的目标、价值和意义。
- 3、掌握人性，精通人心，学习如何将公司的目标、部门的目标和员工关注的需求相挂钩，实现员工的自驱。
- 4、 围绕绩效管理实操落地，掌握绩效管理的
6大技巧和方法，做好过程管理。
【课程特色】
›清晰的逻辑结构和框架：从
战略解码
到实操落地，环环相扣。
›
有高度、可落地
：案例演练实战，将真实的管理场景搬到培训场，学员感受颇深。
›互动性强：问题启发思考，学员思想碰撞，启发性强。
课程大纲
一、
战略聚焦及战略目标分解，是绩效管理有效的前提和基础
1、 如何利用
MVO模型做战略聚焦
2、 如何利用
“战略屋”做战略路径的分解
3、 如何利用平衡记分卡做战略目标的拆分
› 财务层面澄清
› 客户层面澄清
› 内部流程层面澄清
› 学习与成长层面澄清
4、 从公司目标到部门目标的分解
› 如何确定部门的目标
› 部门目标设定的前提
› 影响部门目标设定的四大关键要素
5
从部门目标到岗位目标的分解
- 1)
从部门目标到岗位目标需要遵循
“三度”原则
- 2) 岗位目标的清晰度：
› 不同岗位目标的分解逻辑
实战演练：对于不同类型的岗位，我们要如何做目标分解？
- 3) 岗位目标的吸引度
› 如何灵活应用激励增强岗位目标对员工的吸引度，使员工欣然接受且高效完成目标？
- 4) 岗位目标的难度
› 如何把握不同岗位目标的难度（能力目标）
案例演练：如何让员工接受高挑战性目标？
- 6、从战略目标到部门目标再到个人目标的分解流程
7、【探讨和互动】战略解码/目标分解过程中的常见问题
›
战略规划
不到位，无码可解
› 缺乏研讨，部门间无法达成共识
› 业务目标分解和组织责任混为一谈，导致各自为政，没有大局意识
二、
绩效管理
全景认知
1、 【
互动
】
我们有哪些绩效管理上的认知误区
2、 【案例讨论】为什么这家公司的绩效管理没有做好？
案例折射出的主要问题：
- 1) 什么是绩效管理
- 2) 绩效管理的内容
- 3) 绩效管理的最终结果展现是什么
- 4) 绩效管理的主体都有谁
› 员工的角色定位
› 业务主管的角色和定位
›
HRBP
的角色和定位
- 5) 绩效管理和绩效评估之间的关系
- 6) 绩效管理的价值和意义
3、 不同条件下，绩效管理在内容上的差异是什么？
- 1) 时代背景的影响
- 2) 业务属性的影响
- 3) 业务不同发展阶段的影响
- 4) 企业性质的影响
三、绩效管理的实操落地
1、 如何在平时工作中做好绩效管理的日程跟进
- 1) 绩效跟进的内容有什么？
- 2) 如何根据内容选择跟进的周期和频次
2、 选择适合业务需要的绩效管理理念和工具
KPI和OKR
- 1) KPI绩效管理的优劣势
- 2) KPI绩效管理的适用条件
- 3) OKR的概念及目标设定
- 4) OKR的适用条件
- 5)
如何将
KPI和OKR结合做好绩效管理？
3、 【角色扮演和演练】绩效管理过程中管理者必备的五个管理基本功
- 1) 绩效管理动作一：授权
通过授权提升员工的业绩和能力，同时给管理者留出更多时间和空间，做更多提升员工绩效的管理
- 2) 绩效管理动作二：聆听
聆听是做好绩效管理的前提，听出需求，听出意愿，听出问题
- 3) 绩效管理动作三：引导提问
提问是启发员工思考，提升员工绩效和认知思维的重要管理动作。
好的提问胜过每日耳提面命的教导
- 4) 绩效管理动作四：反馈
- 5) 绩效管理动作五：绩效评估
› 绩效评估的内容
› 绩效评估的六个步骤
› 绩效评估后绩效提升计划
四、
综合答疑及解决方案制定
实战研讨：根据客户绩效管理中存在的问题，共识诊断结果及初步的解决思路和框架