课程概览
国际管理学界把标杆管理归为21世纪三大管理工具之一，但另两项（流程再造与战略联盟）远不及标杆管理运用的广泛。
它是创造模板的工具，全面而又简单，它可以帮助管理者从纷杂的管理理论中跳出来，回归管理的本质，是一种管理哲学和系统学的实践体系。
“标杆”，简单的理解就是预期要达到的目标与过程的参照物，它可以是人、业绩、模式、流程、或是某一个具体指标标准。
我们常说的“同业对标”指的就是比对研究同行业竞争对手的业绩指标或成功因素，从中找到差距和提高的方法。
遗憾的是由于指标数据和操作方法难以获得，往往使全面、大规模的同业对标停滞不前，犹如井底之蛙。
如何突破这种困境，走出对标的迷茫和陷阱，走上一个属于自己企业的梦想大道，全速前进，这正是本课程要解决的问题。
标杆思维是一种回归管理本质的哲学体系和方法论，企业如果掌握了它，就好比打通了“任督二脉”， 将重新思考和改进经营实践，创造自己最佳的实战方法，创建全面精益基准、加速创新，使战略有效落地，由对标走向创标，形成真正的核心竞争力。
课程重点讲解标杆管理的理念体系与运用方法、解决企业对标实践过程中的问题，尤其是对“一环四法”的深入讲解和学员现场方案辅导，是企业和学员受益匪浅。
学习目标
课程全程通过大量的案例讲解、互动分析，引导学员突破思维定势、激发潜能、拓宽看问题的视角，培养责任意识、问题意识，提升自己的工作能力、分析问题和解决问题能力，掌握科学的管理方法，全面提升个人职业化素养；
同时，管理者将能够更深入的思考岗位的问题和不足，去发现和创立更高效的工作基准，更有效的督导员工完成任务，提高管理绩效。
课程理论和实践充分结合，在课堂上通过深入的互动分享、课堂作业，使学员现场掌握标杆管理的各种实战方法，是绝对的能力课程，在开展过的课程中众多学员培训现场工作改善方案层出不穷，现场
降本增效
成果显著。
课程特色
采用启发式教学，小组讨论、案例分析、经验分享、培训游戏等多种培训方式结合，注重现场学员的同步参与性，内容设置适宜于学员的领悟和认同，易于掌握和转化。
课程所需设施设备及道具：课前根据情况另行沟通确定
课程大纲
第一部分 标杆管理是什么
——
对标管理实践、类型与对组织效能的作用
对标管理的认识与标杆管理的理念体系
对标管理关注什么
什么是“标杆”
标杆环理念
卓越企业和组织的共性
企业案例分享
标准越精细，人的问题越少
标杆管理的四大基础
标杆评估系统的三大核心
对标管理的类型与组织效能
同业对标的惊人效能
岗位改善示例——如何抓要素、如何建标准
岗位创标典范示例
异业对标的革命式突破
第二部分 对标管理怎么做
——
对标管理的目的、对象、要点
企业和谁对标
对标流程示例
决定对标成功的关键
明确改善的出发点
确定各项指标差距
实现全员、全环节、全过程的“立对达创”
标杆管理实施过程的框架、主线和要点
第三部分 做好对标管理有哪些方法
——
标杆思维与实践方法
对标中不能缺少的思维方法
突破思维定式与对标中的谱系图运用
标杆四法之第一法——剪刀思维法
案例互动分析（两天版）
管理者的“缺德”
任何能力都是为了承担责任而匹配的
从根本上提升
执行力
的高效工作流程
标杆四法之第二法——责任层级法
管理者的问题意识
深度对标从根本上解决问题的方法
解决问题的基本步骤
课堂作业（两天版）
标杆四法之第三法——要素建模法
指标分解与战略部署中的全环节基准创建
追求傻瓜化管理：在关键环节中确立可量化的标准
岗位基准创建中的价值要素管理
某岗位要素建模示例
某单位指标体系要素建模法实施示例
保障工作标准沉淀及流程再造的全员创标
全面标杆数据库创建
第四部分 对标管理有哪些误区
——
认识上的误区及实施过程中的问题
关于认识上的误区
标准还是基准
对标的最终目的是什么
片面对标与标杆系统
工具与体系
学术与教条
以无法为有法，以无限为有限
执行过程中的借口与心态问题
第五部分 全面对标管理与标杆文化建设
立标：持续否定（超越）自我
卓越组织的文化特点
企业个性文化建设示例
组织文化环境的科学发展与维系
各种文化管理工具使用
文化建设示例
标杆四法之第四法——协同创标法
全面精益化标杆创建示例
转“协调”为“协同”
企业中哪些方面最需要协同
获取资源整合与高效协同对标能力
六纵N横标杆指标体系
课堂作业（两天版）
第六部分 企业推行对标管理实践工作的实施及辅导说明
企业目标制定及总体对标方向指导
部门及岗位对标创标方向确定
企业辅导员模式
标杆数据库建设
激励机制及保障措施
创标文化建设
第七部分 课程回顾
课后作业