课程概览
在充分竞争的市场环境里，企业成功和失败的因素往往很多，但是企业战略和企业文化往往是其中最关键的因素。
正如任总所讲，华为成功的关键要素是方向大致正确，组织充满活力。
很多公司的战略是在老板的脑袋里，也有的是挂在墙上。
华为公司，在充分竞争的市场里，用三十年的时间，实现年销售收入突破1000亿美金，并成为通信领域的全球第一和技术领导者，以致于让美国感受到威胁收到美国的打压。
华为的战略体系简单的说可以是围绕着BLM模型展开，那么华为的BLM战略规划模型包括哪些内容？有哪些战略规划与分析工具？如何统一战略语言并通过管理层确保战略目标落地？如何将战略执行行为解码至员工个人绩效？
另一方面，华为组织充满活力，华为文化被称为“狼性文化”，其中秘密在哪里？很多公司都在学华为的文化，但往往似是而非。
那么华为的企业文化有哪些具体表现和内涵？其背后管理逻辑是什么？华为究竟如何实现将企业文化传递到员工？这便是本次课程的内容。
学习目标
- 1、深刻理解企业愿景、使命、价值观、战略之间的内在逻辑
- 2、学习BLM战略规划和执行的思路与方法
- 3、提高战略目标解码与目标管理能力
- 4、解析华为以客户为中心的核心价值观及其内在逻辑
- 5、学习华为核心价值观传递到员工的方法
课程大纲
一、企业愿景、使命、价值观、战略的之间的逻辑和内涵
- 1、文化与企业文化的内涵
- 2、华为的愿景使命价值观及战略
二、BLM战略规划
- 1、BLM战略规划模型概述
2、战略规划的四个方面
战略意图
差距分析
业绩差距与机会差距
市场洞察
市场洞察与规划：PEST工具及应用
机会点分析的四个维度
案例：世界三分天下，华为必占其一
创新焦点
业务组合与三平面业务设计
案例：华为的多产品战略与迭代
互锁S曲线战略管理
三种典型的业务创新
案例：华为国际化战略选择
业务设计
业务设计的六个要素
STP战略与目标客户分析
SWOT分析与战略选择
案例：华为的农村包围城市
常见的 盈利模式 设计
企业价值链分析
五力模型与竞争力分析
三、BLM战略执行
1.关键任务与依赖关系
关键任务制定的多个方面
工作任务分解
任务活动排序
责任矩阵与任务安排
2.正式组织
组织架构与流程
案例：消费者BG组织的横切和纵切
组织管理与授权
关键岗位能力要求
3.人才
人才需求与人才定义
案例：华为为什么不招聘“管培生”
华为培训体系与发展
案例：华为百万年薪招天才的原因分析
4.组织氛围与文化
组织氛围的六个维度
战略组织能力建设
四、华为的核心价值观
1、以客户为中心
谁是客户？
为什么华为选择以客户为中心？
“以客户为中心”与“客户是上帝”是不是一回事？
2、长期艰苦奋斗
认同奋斗，但是为什么必须艰苦奋斗，不能快乐奋斗吗？
为什么要长期艰苦奋斗，不应该有劳逸结合吗？
不是“板凳要做10年冷吗”？还没到10年就35岁劝退了？
艰苦奋斗的度量标准是什么？
3、以奋斗者为本
华为为什么不提以人为本？而提以奋斗者为本？一个HP的高管跳到华为后，怎么说华为才是真正以人为本
艰苦奋斗是否意味着要加班？加班是必须要给加班费？拿着加班费混日子的人如何识别？
华为8年换一次工号，真的是为了规避劳动法？
华为签奋斗者协议，真的是为了省掉10天的带薪假期？
4、自我批判
什么是自我批判？华为是要搞文化大革命的那一套吗？
为什么说自我批判是华为干部发展的最核心的要素？
自我批判成立的条件是什么？自我批判好坏的判断标准是什么？
什么样的人容易做自我批判，什么样人难以做自我批判?
如何坚持自我批判？
5、如何践行核心价值观
企业的管理制度设计要以核心价值观为纲要
在干部晋升、新员工入职、公司内部转岗等关键时间要进行核心价值观研讨培训
管理者是践行企业核心价值标兵，不践行核心价值的管理者要坚决拿下
五、华为领导力--干部管理
- 1、华为干部管理体系的顶层设计
2、华为干部选拔通用标准
核心价值观是干部选拔的基础
品德和作风是干部资格的底线4
绩效是干部选拔的分水岭
能力是干部成功的关键要素
案例：北非地区部在干部通用标准基础上，结合业务实际，建立“三新“干部识别法，将北非交付与服务干部任命成功率从40%提升到80%以上
3、干部任命三权分立
干部考察
继任计划
任命管理，三权分立
4、干部发展
成功实践中提拔干部，小步快跑，不虚位以待
干部90天转身
FLDP，高级管理研讨，
职业经理人反馈计划
干部自我批判是干部能否发展的关键
案例：北非地区部建立干部人才梯队实战案例，2014年以前北非地区部每年需要公司补充10名以上部长级干部，四年后，北非地区部每年向公司输出15名部长级优秀干部
5、干部退出，
每年10%的末位淘汰
祛除平庸干部
- 6、干部监管：BCG遵从，内控管理，品德作风监督
六、回顾总结与问题答疑