学习目标
- 1.构建房地产企业多项目管理人才建设梯队——在多项目扩张过程中，项目管理人才的匮乏已经成为制约企业项目扩张的关键因素
- 2.打通公司与项目的沟通渠道，明确各自分工与协作——公司本部同项目部之间的决策权限划分不清晰，公司与项目部之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰，沟通不畅，协调工作难度加大，运行效率低
- 3.多项目管控的绩效管理——监管和考核不清晰，公司总部职能部门与项目部之间的监控关系、考核关系不明确，指挥棒失灵
- 4.建立多项目标准化管理制度——项目部“人治”因素的影响较大，或者过于依赖公司总部，或者不愿服从公司管理
- 5.提高项目部的执行力——多项目管控模式下，项目部的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差
课程大纲
课前秀
将在外，君命有所不受？
绿城多项目失控，卖儿卖女卖项目
碧桂园全国项目爆发安全问题，多项目管控为什么这么难？
1、百战归来思
管理
开篇案例：某集团10多个在建项目，老板施行“移动办公”，效果如何？
- 1)多项目管控难在哪里？
- 2)高增长的烦恼
- 3)常见的项目管控模式解析
- 4)房地产多项目管控的系统思考
- 5)专业化运营管理平台
- 6)“和龙十八手”以项目为核心的管控模式
- 7)和龙悦享
案例：万科的2次多项目扩张失败的反思
从毛泽东VS蒋介石看多项目管控
- 8)关键点窍
产品可以规模化复制，但管理模式必须要升级
实现多项目管控关键靠谁？老板？项目总？
2绩效管理——多
项目管理
的指挥棒
开篇案例：凯马特VS沃尔玛
- 1)早搞早死？绩效管理的爱恨情仇
- 2)“指挥棒”在多项目管理中的重要作用
- 3)多项目绩效管理的9大误区
- 4)绩效考核VS绩效管理
- 5)平衡记分卡在多项目绩效管理中的应用
- 6)绩效实战四步
案例：龙湖绩效管理手册
- 7)和龙悦享
集团对各项目的考核指标如何设计？统一VS性化
案例：万科绩效考核体系
案例：恒大绩效管理体系设计方案
- 8)关键点窍
项目合伙人制的反思
3组织管理（人）——集团与项目部要和成一条龙
开篇案例：某上市房企所有决策权在老板，项目总成傀儡
集团营销PK项目总，商铺去哪了？
- 1)一管就死一放就乱？
集权则项目部自主性不足，集团过多的业务决策而导致管理不畅
放权过多又不放心，管理监控体系不到位，一不留神就出乱子，总部又成了救火队员
工期延滞、成本失控、人员流动频繁，各部门扯皮，最终影响到公司的业绩
- 2)小项目部制PK大项目部制
- 3)组织管控的三大原则
- 4)多项目管控的四大系统
职能系统
任务系统
责任系统
权限系统
咨询
案例：某集团与多项目之间的分工合作与工作接口
- 5)和龙悦享
因人设事PK因事设人
多项目失控——中房集团的覆灭
- 6)关键点窍
在外部以顾客为客户，在内部各部门互为客户。
以客户需求为起点，以满足客户需求为中心,使组织管理满足内外客户的需求
4计划运营管理（事）——从战略到执行从结果到过程
开篇案例：恒大旋风刮来，你怎么办？
碧桂园高周转我们怎么学？
- 1)忙盲茫——为什么不能按时交房？
不重视设计计划、报建计划、招标计划、资金计划、人力资源计划……
结果设计拖1个月，报建拖1个月，招标拖1个月……最后还是影响了工期
多项目开发计划与集团计划是否协同？
- 2)计划运营管理：集团层面PK项目层面
- 3)计划运营管理4大作用
- 4)多项目计划管理的三级管控体系
案例：万达项目开发计划
- 5)多项目计划运营管理6步循环
- 6)和龙悦享
计划PK变化
某央企：鸡蛋、鸭蛋、鹅蛋的故事，连续6个月
以计划为主导的绩效考核体系
- 7)关键点窍
关键线路的关键节点，你抓住了吗？
5全成本管理（钱）——好钢用在刀刃上
开篇案例：绿城各项目成本失控到难以忍受
碧桂园如何做到:一个成本管理90万方,2.5个项目
龙湖PK保利成本就是一把尖刀
- 1)研讨：集团成本总PK项目总
- 2)成本管理三级跳
- 3)成本管理五大趋势
- 4)多项目全成本管理6大原则
- 5)多项目全成本管理体系
案例：碧桂园成本管理解析
目标成本管理指导书
- 6)和龙悦享
项目各个阶段成本控制要点
案例：央企中海为何如此重视成本？
- 7)关键点窍
成本数据库我们有没有？
各项目的合约规划
责任成本考核
四、现场研讨与答疑
1回顾与总结
2经典案例解析