直道超车的秘密：华为高绩效团队建设

课程概览

学习目标

• • 1、了解群体和团队的区别，对自己的部门辨别是团队还是一个群体
• • 2、掌握打造团队高绩效的“16字方针”
• • 3、理解华为文化的本质
• • 4、掌握并学习华为文化如何构建差异化竞争力
• • 5、掌握建设良性团队文化的“5个关键”
• • 6、掌握提升管理者能力的三个技巧

课程大纲

• 一、高绩效团队的内涵是什么？

• 1、什么是团队？

  团队的概念和构成要素

  团队与群体的区别

  团队的类型

• 2、领导与管理

  领导和管理的内涵

  领导和管理的起源

  领导和管理特点的差异

  管理学大师对领导和管理的不同观点

• 3、什么是高绩效团队

  高绩效团队是把“手里的牌”打的最优

  高绩效团队是比周边的团队跑的更快一点

• 二、打造团队高绩效的十六字方针

• 1、孙子兵法

  孙子兵法 “道、天、地、将、法”

  团队高绩效管理的本质是“上下同欲”

  案例：华为“利出一孔，力出一孔”

  案例：商鞅变法， 斩敌一首级，升爵一级

  华为直道超车的两个秘密

  以客户为中心

  目标责任结果导向

  团队高绩效团队建设的16字方针

  “目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”

• 2、目标明确

  彼得.德鲁克:提高知识工作者的效率最重要的在于明确目标

  明确目标首先要明确目标的意义

  如何让团队成员认可团队目标？

  讨论：为什么很多团队在制定绩效考核目标时，都在PK目标，而不是追求挑战？

  团队的目标范围和组织的职责是一样的吗？

  工具：目标管理韦恩图

• 3、责任清晰

  责任分工的起点是“各尽所能”

  小部门内部为什么也要划分模块，责任也应相对固定和清晰？

  案例：这个项目组责任是清晰的吗？

  案例：华为铁三角与角色分工

  责任清晰终点是高效协同

  高效协同的基础：“利出一孔”才能“力出一孔”

  胜则举杯相庆，败则拼死相救

  案例：华为不会提拔失败团队的”二把手

• 4、赏罚分明

  绩效考核的应用：拉开差距、多劳多得

  赏：对准的是目标，罚：对准的是边界

  案例：某公司“扣钱文化”的结果是团队三年离职率达到90%

  赏罚分明不是否定“灰度管理”

  案例：某团队小事不讲感情，大事不讲原则，结果就是团队死气沉沉

  火线提拔

  对人的最大的激励往往不是奖金，而是向上发展的空间

  “干部是打出来的”，“从上甘岭上选拔干部”

  保障新提拔干部的成功关键字：“练”

• 5、多产多得

  两类价值创造

  • • 0-1 增加土壤肥力
  • • 1-N多大粮食

  案例： 北非地区部的两个冤案

  责任结果导向

  讨论：四种销售人员绩效

• 三、高绩效团队需要优秀企业文化的加持

• • 1、秦军所向披靡，但秦王朝二世而亡

• 2、战略落地需要领导力和核心价值的保障

  BLM模型政策落地对领导力和核心价值观的要求

  世界500强企业死亡：“不变革等死，变革就猝死”

  案例：王安石变法青苗法的失败

  案例：《大明王朝1566》改稻为桑导致的毁堤淹田

  案例：北非地区部政策落地导致的变异

• 3、华为企业文化的内涵与核心价值观之间的逻辑

  以客户为中心

  谁是客户？

  讨论：公司人力资源部的客户是谁？

  案例：苏丹代表处想顺便把苏丹的长绒棉卖回国内

  华为的“以客户为中心”与“顾客是上帝”这两者是相同的吗？

  两者在“态度”方面是相同的

  以客户为中心要求产品开发方向对准客户

  以客户为中心还要求华为三大业务流程对准客户

  以客户为中心组织建设和决策机制对准客户

  案例：华为的“由听得见炮声的人来决策”

  客户满意是华为一切工作的准绳

  华为为什么要选择以客户为中心？

  以技术为中心

  对准竞争对手“跟随战略”

  以市场为中心

  案例：联想的柳倪之争，“技工贸”和“贸工技”

  案例：杨元庆嘲笑马斯克

  长期艰苦奋斗

  长期艰苦奋斗错误概念澄清

  认同奋斗，但是为什么必须艰苦奋斗，不能快乐奋斗吗？

  为什么要“长期”艰苦奋斗，不应该有劳逸结合吗？

  艰苦奋斗是否意味着要加班？加班是必须要给加班费？拿着加班费混日子的人如何识别？

  不是“板凳要做10年冷吗”？还没到10年就35岁劝退了？

  “艰苦奋斗”概念在华为的变迁

  以前华为的艰苦奋斗

  案例：海外追鸡的故事

  现在华为的艰苦奋斗-思想上的艰苦奋斗

  讨论：华为松山湖那么漂亮，海外食堂那么丰盛，还算是艰苦奋斗吗？

  讨论：华为8年换一次工号，真的是为了规避劳动法？

  讨论：华为签奋斗者协议，真的是为了省掉10天的带薪假期？

  艰苦奋斗的度量标准是什么？

  华为为什么要选择长期艰苦奋斗？

  行业的特点

  国家的阶段

  员工的特质

  以奋斗者为本

  “以人为本”与“以奋斗者为本”

  “以奋斗者为本”就是“不让雷锋吃亏”

  华为如何以奋斗者为本

  考核：拉开差距

  短期激励 :奖金

  长期激励：调薪、配股

  非物质激励：金牌员工等

  发展机会：优先提拔

  华为为什么要选择“以奋斗者为本”？

  自我批判

  什么是自我批判？华为是要搞文化大革命的那一套吗？

  自我批判成立的条件是什么？自我批判好坏的判断标准是什么？

  什么样的人容易做自我批判，什么样人难以做自我批判?

• 4、华为企业文化给华为构筑的竞争优势

  “上下同欲者胜”

  以客户为中心是所有部门、所有员工工作的基础

  “利出一孔，力出一孔”

  “风吹不到根深的大树”

  艰苦奋斗就是“走弓背不走弓弦”，就是“深淘滩低做堰”

  华为不赚快钱

  板凳要坐10年冷，扎扎实实搞技术

  “想一夜暴富的人不适合华为”

  案例：华为坚持不上市

  案例：华为每年研发投入超过销售收入10%

  华为已经经历过5次生死考验

  2019年开始美国对华为进行全力打压，正在经历第六次生死考验

  “熵减”持续激活组织

  封闭的组织最终走向“平衡”，也就是“热寂”

  以奋斗者为本，就是逆向做功，进行熵减

  拉开差距，形成势差，激活组织动能

  “蛋壳从内向外打破”

  VUCA时代，过去的经验会成未来发展的障碍

  一个想往上走的人才会愿意进行自我批判

  自我批判就是“蛋壳从内向外打破”

• 四、高绩效团队还需要建设良性的团队文化

• 1、儒家的“仁义礼智信”

  儒家是人机关系型宗教

  儒家文化与当代最新建的管理理念不谋而合

• 2、仁 同理心是有效沟通的基础

  己所不欲勿施于人

  老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼

• 3、义 责任心是团队发展的基础

  义，通“宜”，因地制宜、因人制宜、因时制宜

  为朋友两类插刀，讲的是对朋友的责任心

• 4、礼 制度和规则团队运作的机制

  建立团队的规则和秩序

  谦虚和礼貌是团队运作的润滑剂

• 5、智 明辨是非避免团队陷入误区

  鼓励团队员工直言不同意见

  对准结果明辨是非，“君子不党”

• 6、信 信任是 团队管理 的基石

  团队的信念是团队灵魂，目标的意义是工作动力源泉

  团队的信任（与主管的信任、团队内部的信任），是团队管理手段发生效果的催化剂

  团队信心：“讲愿景”和“画大饼”之间差别就在于员工有没有达到目标的信心

• 五、高绩效团队与管理者的能力正相关

• 1、管理者的角色认知

  参考拉姆查兰的领导力模型，识别自己所处的领导力梯队层级

  掌握自己所处管理层级的主要矛盾

  掌握在当前的管理层级中，自己哪些过去成功的经验那些会变成包袱，哪些能力需要构建

• 2、理解团队发展阶段的特点与管理

  团队发展的四个阶段

  组建期的团队特点与管理要点

  激荡期的团队特点与管理要点

  规范期的团队特点与管理重点

  高涨期的团队特点与管理方式

• 3、情景领导艺术

  员工的四类：有意愿没能力、没意愿没能力、有意愿有能力、有能力没意愿

  四类领导风格：命令式、教练式、指导书、授权式

  针对员工特点的灵活应用领导风格

• 六、综合答疑