课程概览
在这样日新月异的时代，不但领导层要跟上时代竞争的步伐，而且企业员工梯队要合理分布，不能出现断层，所以后备管理者也要加强培养，让他们奔跑起来，追赶 领导者 的步伐，否则会造成上下级的思想断层、协作脱节；
更要后备干部们加强团队建设能力，管理能力，否则企业奔跑的力量远不及内耗的吞噬力。
美国盖洛普（Gallup）调查指出，65%的离职员工其实是想离开自己的上司，并且员工离职五大原因排行是：No1：不受尊重，No2：没有决策的参与感，No3：意见被轻视，No4：付出与回报不相符，No5：薪资问题，前三项都是管理者应承担的主要责任。
然而，作为一名后备干部，常常会感到迷惑：
为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？
为什么我的下属总是不能胜任自己的工作？
为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术？
为什么我投入了那么多的时间，仍然达不到预期的绩效目标？
为什么我苦口婆心跟下属说了那么多，他们却不当回事，无动于衷？
为什么……
今天的中层干部，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。
一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。
许多管理者并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。
对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。
而这些并不是一朝一夕就能够培养出来的，从后备干部抓起，培养经营意识，培养其管理思维、站在企业发展的角度处理问题的行为模式。
本课程从管理工作的主要问题出发，将帮助后备干部全面理解管理内涵，由内而外的提高自己的知识与技能，将从沟通、协调、时间管控、目标执行等方面的能力将提升入手，提升管理绩效。
培养一支带有本企业DNA、为企业所用，符合本企业发展的管理者。
学习目标
- • 培养后备干部应有的管理意识与工作方式
- • 掌握有效管理团队的方法，增强团队管理、执行力
- • 提升管理者的领导力、自我时间管理、沟通能力
培训技术：
现场演练、理论讲解、案例分析、故事启发、视频赏析
课程大纲
第一部分：管理者角色认知
一、管理者的困惑
二、管理者与员工的角色区别
三、管理者常犯的角色错位
讨论与分享：管理与领导两者之间的差异
五、 卓越管理者的能力模型
管理功能发挥：承上、启下、平行间；
人际关系多维图；
左手管理力，右手领导力
六、 学员练习：测试你的 领导能力 ，给自已画画像
七、 六种领导风格
第二部分：管理者的心智修炼
一、责任感与使命
- 1.责任是能力中的核心
- 2.责任有多大，舞台就有多大；
- 3.强者承担责任 弱者逃避责任
- 4.找方法还是找借口
二、使命感让自己与员工寻找自驱力
- 1.与工作谈一生恋爱
- 2.学会热爱“麻烦”
- 3.稻盛和夫的六项精进
三、积极思维提升影响力
- (一)心态影响工作与事业
- 1.案例分享——《个人情绪对团队的影响》
- 2.团队中情绪的传染力
- 3.心病的危害
4.美国芝加哥大学医学研究中心数据分享
- (二)积极心态的二种基本类型与三个维度
- (三)变态：转变积极态度
- 1.做一棵驾驭自己生命的积极树（自证预言：愤青）
- 2.方法：自我觉查→启动积极转换器→积极语言
第三部分：激励管理
一、为什么团队成员总是抱怨
二、激励的效能：绩效=能力*激励
三、激励的四原则:公平原则、系统原则、时机原则、清晰原则
四、有效激励的八种方式：
- • 物质激励
- • 精神激励
- • 言语激励
- • 事件激励
- • 人性化激励
- • 竞争激励
- • 目标激励
- • 惩罚激励
五、做好教练：辅导员工过程中的赞美与批评技巧
1.开好晨会与夕会
晨会五部曲
夕会三总结：
业绩公布：心明手快
解决的业务问题
团队共创的方法创新与解决问题
能力提升：复盘模式
- 2.巧用欣赏赞美的力量指导下属
- • 赞美是发自于内心
- • 做一个美好事物的发现者
- • 赞美对方行为和品性
- • 赞美他人的方法技巧
a、欣赏对方的特征
b、做一个很好的倾听者
c、赞美对方细小的进步
- 3.擅用建议或批评指正员工
- • 用批评与赞美塑造造团队文化
- • 批评与赞美的比例
- • 给建议或批评指正员工的技巧
a、如果必须为对方挑错，从真诚赞美着手
b、间接地提醒员工注意自己的错误，善用“如果……”
c、用“建议”而不下“命令”
d、为他人多保留“面子”
e、做一个时时尊重他人的EQ高手
- 4.让下属成长——一对一指导下属四部曲
观察、测试
比较、检讨、评估
指导、修正
即时激励
第四部分：管理沟通
- 一、沟通的两种方式：语言沟通、非语言沟通
- 二、与不同类型人沟通的策略
- 1.DISC测试
- 2.猫头鹰/考拉/老虎/孔雀/变色龙
- 3.对应式沟通技巧
- 4.情境练习：
- 三、与上下级沟通的策略
- 1.向上沟通，请领导多做选择题
- 2.平级沟通，勤于思考善于交流
- 3.有效沟通，化解下属间内耗矛盾
- 四、跨部门沟通的策略
- 1.中国人沟通的特点
- 2.“本位主义”的角色
- 3.跨部门沟通的四大障碍
- 4.优秀部门主管的“真功夫”
- 5.说话技巧
“冷热水”与“登门槛”的应用
查尔迪尼的留面子效应
换位思考与同理心
将质疑变为询问
- 6.托马斯—基尔曼冲突解决模型
- 7.双赢的五个步骤
亮剑：李云龙与赵刚对峙
- 五、向上管理的沟通策略
- 1.准确领会上司“意图”，我们要做些什么，要怎样才能做到？
- 2.“补位”和“站位”的区别？
- 3.科学管理上司的5个步骤（应知应会）
- 4.快速获取上司“信任”的途径
- 5.如何有效的管理上司的时间？
- 6.我的团队发生的“事情”要不要告诉上司？要怎样讲？
当上司有“不妥”行为时要不要提醒，该怎样提醒？
如何做到，既要给上司提供科学的决策依据，又不失上司的情面？
情境模拟：上司将要冲动的时候，该如何应对？是躲还是劝？
如何做到，在上司将要出丑的时候帮其找个台阶下
如何做到，在上司得意忘形的时候给一个巧妙的提醒
第五部分： 管理者的时间管理
- 一、描绘时间管理的蓝图
- 1.寻找自己的价值生活
- 2.描绘蓝图与定义蓝图
- 3.以始为终塑造未来
- 二、做自己时间管理的主人
- 1.三个法则
帕累托法则
帕金森法则
崔西定律
- 2.时间管理工具
5S管理法
GTD方法
四象限时间管理法
时间管理“ABC”法——要事第一
每日高效5步法
精力曲线法
七个人物法
一周观点法
第六部分：团队执行力
- 一、对个人与企业的作用
崔西定律：任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比。
- 二、目标管理流程
- 1.目标校准
- 2.理清现状
- 3.梳理关键要素
- 4.清晰标准
- 5.计划制定
- 三、目标设定技巧
- 1.梳理关键要素——目标锁就是责任链
- 2.目标管理的理论基础
- 3.找到目标中的关键词
- 4.写出关键词包含的要素（价值公式）
- 5.对比过去数据和目标数据
- 6.帮助当事人发现业绩点、效益点和问题改善点
- 7.用更快、更好、更省力、更省钱的方式找途径和方法
- 8.写出途径或方法上的每个环节的关键行为
- 四、如何进行目标分解
员工认为目标太高怎么办？
- 五、绩效管理：四轮驱动
目标与结果定义
一对一责任
过程检查
即时激励