学习目标
- 一、系统构建大商务管理能力框架
- 1.1、理解大商务管理的“全周期、全要素、全参与方”核心理念，能够独立绘制项目全生命周期商务管理流程图；
- 1.2、掌握成本、合同、风险、供应链、利益相关方5大核心模块的联动逻辑，
- 1.3、识别传统管理中的3大典型盲区（如“重施工轻策划”“重成本轻风险”）。
- 二、通过20+真实案例掌握关键决策工具
- 2.1、运用成本动态控制模型，独立完成成本偏差分析，降低项目成本超支率5%~10%；
- 2.2、熟练应用4类合同陷阱识别方法（条款模糊、权责不对等、索赔时效遗漏等），提升合同风险预控能力；
- 2.3、掌握海外工程汇率/政治风险应对策略，设计风险预案清单，降低不可控风险损失30%以上。
- 三、培养故事化问题分析与决策思维
- 3.1、通过“冲突-转折-解决方案”故事框架，拆解复杂商务问题（如索赔谈判、供应链危机），输出3种以上可行性策略；
- 3.2、运用非职权影响力模型，在跨部门协作中减少沟通成本20%（如缩短会议频次、降低返工率）。
- 四、实现从理论到落地的闭环转化
- 4.1、现场产出个性化工具包：包括《项目成本动态监控表》《商务谈判话术库》《风险预案检查清单》等；
- 4.2、通过模拟实战（如索赔谈判、危机会议），确保学员返岗后3个月内可独立主导至少1项商务优化动作（如变更签证追款、供应商分级管理）。
课程大纲
第一章 传统 工程项目管理 与大商务管理的差异化
一、模块：传统工程项目管理与大商务管理核心理念与目标
- 1、案例对比：
1.1、传统项目管理模式下失败的案例：
互动话题：▲杭州地铁湘湖站坍塌事故案例的典型意义是什么；
▲请给出事先预防“杭州地铁湘湖站坍塌事故”的具体建议
讨论时长：15～20分钟
形式：分成4～6人小组讨论、推选组长，由组长负责安排组员轮流发言
1.2、大商务管理模式成功的案例：
互动话题：▲传统工程项目管理的“致命伤”是什么？
▲大商务工程项目管理如何化解危机？
二、模块：传统工程项目管理与大商务管理组织架构与协作机制
- 1、案例对比：
- 1.1、传统管理模式下失败的案例：
1.2、大商务管理下成功的案例：
互动话题：▲传统工程项目管理与大商务管理模式在决策流程、信息共享和信息处理工具方面有什么不同？
▲传统工程项目管理与大商务管理在组织架构方面有什么差异？
- 2、总结与归纳：传统管理与大商务管理的团队协作、决策及信息共享对比表
三、模块：传统工程项目管理与大商务管理关键环节差异
- 1、案例对比：
- 1.1、传统项目管理模式下失败的案例：
1.2、大商务管理模式中成功的案例：
互动话题：
▲传统工程项目管理与大商务管理模式在设计、施工和采购阶段有什么差异？
▲传统工程项目管理与大商务管理模式在采购和运维阶段有什么差异？
- 2、总结与归纳：传统工程项目管理与大商务管理关键环节差异对照表
四、模块：传统工程项目管理与大商务管理技术应用与工具
- 1、大商务管理模式的成功案例：
- 3、总结与归纳：
五、模块：传统工程项目管理与大商务管理经济效益对比
- 1、传统管理与大商务管理的经济效益对比
- 2、互动话题：由学员介绍当前项目是否采用大商务的管理模式，以及管理模式的成败得失？
- 3、总结与结论：
六、模块：传统工程项目管理与大商务管理适用场景与挑战
- 1、传统管理模式适用的场景：
- 2、大商务管理适用的场景：
- 2.1、跨部门考核制度
- 2.2、初期数字化投入
七、总结篇——从“优胜劣汰”到“共生共赢”，发挥大商务管理的核心优势
- 1、行业趋势：
- 1.1、协同增效：
- 1.2、成本预控：
- 1.3、风险兜底：
- 1.4、长期价值：
- 2、转型路径：
- 2.1、组织变革：
- 2.2、技术投入：
- 2.3、人才培养：
- 3、分层目标适配学员角色，并点评
第二章 如何做好大商务管理的四大核心维度
一、模块：核心维度认知升级
- 1、维度交互作用模型
- 1.1 四大维度关系矩阵图
- 1.2 案例推演：某项目因维度失衡导致失败复盘
- 2、痛点诊断工作坊
2.1 学员痛点分享（显性问题）
分组讨论：每人提出1个最棘手的管理问题
2.2 隐性盲区挖掘（易忽视问题）
工具：盲点雷达图（现场绘制）
- 3、认知突破路径
3.1 四大思维转变：
成本控制→价值创造
风险规避→风险经营
单一供应链→价值网络
合同约束→契约生态
- 3.2 小组任务：设计“认知升级对照表”
- 3、解决方案工具箱
4.1 新兴解决方案（技术/管理创新）
互动：针对工程项目管理中的“痛点和盲区”，分别从技术于创新的角度编制新兴的解决方案
- 4.2 管理成熟度演进路径表（自评+对标）
二、模块：成本管控——如何把钱花在刀刃上？
1、目标成本与动态控制
案例：某商业综合体项目因设计变更导致成本超支20%的教训
工具：成本偏差分析表（Excel模板演示）
2、隐性成本挖掘
故事：一个“低价中标”项目的陷阱——工期拖延背后的供应链失控案例背景：
实战演练：
互动分享：围绕“便宜没好货”，讲讲身边“低价中标”的陷阱故事
- 2.1. 定义全生命周期阶段
- 2.2. 识别成本构成
- 2.3. 分阶段成本估算
- 2.4. 占比分析
- 2.5. 动态调整与敏感性分析
- 3、附表
- 3.1、《项目成本动态监控表》及流程
- 3.2、项目成本动态管理流程表
三、模块：合同管理——如何用条款保护利润？
- 1、合同风险点与索赔策略
- 1.1、案例：某EPC项目因“不可抗力”条款缺失导致3000万损失的复盘
- 1.2、故事推演—“三无工程”下的生死博弈：
- 2、变更与签证管理
- 2.1、案例：
- 2.2、角色扮演：模拟甲方、乙方、监理三方谈判场景
四、模块：风险管理——如何预判与化解危机？
1 、风险识别与评估
- 1.1案例：某海外项目因汇率波动亏损5000万
- 1.2、工具：风险矩阵图（Risk Matrix）实战应用
- 1.3、小组讨论：设计某项目的“风险预案清单”
五、模块：协同与沟通——如何让团队高效运转？
- 1、跨部门协作痛点
- 1.1、案例分享：
- 1.2、故事推演：
- 1.3、互动讨论：
- 1.4、结论与总结：
- 2、利益相关方管理
- 2.1、案例分享：
- 2.2、工具：
- 2.3、互动讨论：
六、模块：智慧供应链管理——如何实现降本增效？
- 1、供应商分级管理
- 1.1、案例：
- 1.2、故事：
1.3、互动讨论：
2 、数字化工具应用
- 2.1、案例：
- 2.2、现场演示：
- 2.3、互动讨论：
七、模块：价值沉淀式项目收尾
- 1、结算与审计风控
- 1.1 争议焦点清单模板
- 1.2 案例：某项目结算审计反索赔300万
- 2、复盘价值转化
- 2.1 复盘四步法（事实→归因→规律→行动）
- 2.2 实战任务：编制《项目知识资产手册》
第三章有担当、讲实效---做好大商务管理中的“铁三角”
一、工程项目大商务管理中“铁三角”存在的价值？
- 1、影视剧《亮剑》中晋西北抗日战场的“铁三角”：李云龙、丁伟、孔捷
- 1.1、互动讨论主题一：
- 1.2、互动讨论主题二：
- 2、工程项目大商务管理中“铁三角”存在的价值
- 2.1、大商务管理面临的挑战：
- 2.2、铁三角”（项目经理、技术总工、商务经理）的核心价值体现在：
- 2.3、数据支撑：
二、大商务管理中的“铁三角”核心角色
- 1. 角色定义与职责分工
- 2. 角色能力模型
三、“铁三角”联动机制与协作流程
- 1. 联动机制图示
- 2. 典型协作场景
- 3、协商与沟通—注重商务谈判中的话树
- 3.1、见面与介绍
- 3.2、谈判核心场景话术
- 3.3、谈判策略话术
- 3.4、谈判收尾话术
四、“有担当、讲实效”的实战策略
- 1. 担当力提升：责任共担机制
- 2. 实效性落地：四步工作法
- 3. 冲突化解原则
五、案例分析与沙盘演练
1、案例1：某地铁项目“盾构机卡滞”事件
铁三角应对：
结果：7天脱困，总成本控制在意向金的80%以内。
- 2、沙盘演练：模拟“业主临时增项”场景
六、总结与行动清单
- 1、核心口诀：
- 2、行动清单：
课程特色
- 1、故事化教学：增强代入感；
- 2、实战案例库：覆盖地铁、房建、桥梁等多类型项目，数据源自行业真实报告；
- 3、数字化工具：提供BIM模拟软件、成本测算模板等实用工具包；