如何实现卓越的生产管理

课程概览

课程大纲

• 第一部份、运用和平管理追求企业应得的利润

• 一、对制造业的再认识：

• • 1.对“生产”工作抱有信心；
• • 2.求制造业的出发点“QCD”；
• • 3.进一步提高工作效率；
• • 4.面向顾客改变观念；
• • 5.是否重视人的经营？
• • 6.着眼瓶颈；
• • 7.重新把工作过程当作一张白纸来进行规划；
• • 8.积极、有效地利用信息技术。

• 二、彻底摒弃浪费、不合理和散乱：

• • 1.进行一次总动员，找出车间里的问题；
• • 2.杜绝4种浪费；
• • 3.了解“消除不合理、混乱”的要点。

• 三、理解生产管理的全貌：

• • 1.彻底实施工厂改善之基础的“5S”；
• • 2.通过“目视管理”搞好工厂的预测；
• • 3.通过接受订单的管理控制好工作的出入口；
• • 4.通过配置和作业指示改善工序流程；
• • 5.通过POP建设透明的工厂；
• • 6.根据日程计划采取对策；
• • 7.通过进度、在制品管理确保交货期；
• • 8.通过质量管理消灭不良品；
• • 9.通过成本管理降低成本；
• • 10.从改善作业到改善工序；
• • 11.通过材料采购、库存管理消灭欠缺品和库存过剩；
• • 12.通过外协管理避免交货期延迟；
• • 13.将目标指向用信息技术武装起来的自主协调的生产方式。

• 第二部份、使改善的利器—“5S”得到彻底的贯彻执行

• 一、重新认识“5S”：

• • 1.再检查一下5S是否得到了很好的实施?
• • 2.检查一下5S是否流于形式?
• • 3.从总经理、厂长开始实施5S。

• 二、整理—摒弃无用的东西：

• • 1.开始实施红牌战术工程；

• 2.准备红牌；

  制定红牌的基准；

• • 3.给无用的物品贴上红牌；
• • 4.把贴上红牌的物品提交给红牌裁决会议；
• • 5.果断丢弃无用之物。

• 三、整顿—实施“目视管理”：

• • 1.理解“目视管理”；
• • 2.材料仓库的“目视管理”；
• • 3.在制产品的“目视管理”；
• • 4.工具的“目视管理”。

• 四、清扫—时刻车间干净：

• 1.车间的清扫；

  机器的清扫；

• • 2.材料放置场地的清扫；
• • 3.对眼睛不容易看到的场所进行清扫；
• • 4.周边环境的清扫。

• 五、清洁—安全性和质量的提高从清洁开始：

• • 1.通过清洁来发现浪费、不合理和混乱；
• • 2.清洁我们的服装；
• • 3.找出保持清洁的窍门；
• • 4.杜绝脏乱的发生源。

• 六、教育—遵守车间的规章纪律：

• • 1.问候、摆好鞋子、交流；
• • 2.不生产、不采购、不收藏不需要的东西；
• • 3.把物品放在指定的场所；
• • 4.培养每天清扫的习惯；
• • 5.保持清洁；
• • 6.灵活运用规定的基准。

• 第三部份、用计算机整理接受订单和订单残余的信息

• 一、从接受订单的信息、账本开始：

• • 1.从整理接受订单的信息着手；
• • 2.将接受订单的信息可视化、卡片化。

• 二、订单账本电子化：

• • 1.让订单的账本易于使用；
• • 2.记入订单备忘目录中；
• • 3.制作图表编号检索目录；
• • 4.制作接受订单数据输入的专用画面。

• 三、进一步有效利用订单数据：

• • 1.整理订单数据；
• • 2.按订单交货期的先后顺序进行排序；
• • 3.根据订单备忘目录制作日程表；
• • 4.增加交货累计和订单残余的项目。

• 四、和营业部门共享信息：

• • 1.加强和营业部门的交流；
• • 2.召开营业、制造、材料部门的联合会议；
• • 3.全公司共享订单、进展、库存信息。

• 第四部份、以现场为主导推进工序管理的改善

• 一、把交货期和在制产品的改善作为重点：

• • 1.彻底促进流动；
• • 2.努力确保交货期和缩短工期；
• • 3.厂长、制造部长的行动清单；
• • 4.工序监督者的检查清单。

• 二、以现场为主导制作小日程计划：

• • 1.认真做好多种小量生产的小日程计划；
• • 2.小日程计划应从着手与完成的两方面进行统一管理；
• • 3.在现场制作小日程计划。

• 三、通过作业指示发出指示、命令：

• • 1.重新认识指示、命令的方法；
• • 2.作业指示的功能是作业的准备和分配；
• • 3.作业指示中使用的票据种类；
• • 4.通过作业指示板来传达指示人命令；
• • 5.发行出库单，指示材料出库；
• • 6.了解出库单的主要功能；
• • 7.通过作业单，发出开始作业的的指示；
• • 8.发行移动单，指示作业人员进行搬运、移动；
• • 9.制作其他的票据。

• 四、对进度的管理：

• • 1.消除过量生产带来的浪费；
• • 2.消除由于“等待”带来的滞留；
• • 3.制定对策，以处理“突发作业”；
• • 4.制定对策，以挽回因延迟带来的影响。

• 第五部份、引进局域网，使工厂变得透明

• 一、建设一个透明的工厂：

• • 1.及早掌握工厂的状况，并制定灵活的对策；
• • 2.废弃不带来附加价值的作业日报；
• • 3.引进局域网。

• 二、建设一个“眼睛看得见的系统”：

• • 1.从掌握工序进展和在制品的情况开始；
• • 2.描述局域网所能实现的目标；
• • 3.厂长和制造部长；
• • 4.工序管理科长；
• • 5.装配分组第二班班长；
• • 6.现场作业人员；
• • 7.生产技术人员；
• • 8.成本核算职员。

• 三、引进局域网：

• • 1.非一次性地，而是一个一个地实施；
• • 2.通过局域网，共享订单数据；
• • 3.印刷带条形码的作业单；
• • 4.在现场配备POP终端机；
• • 5.扩展到材料采购、仓库和外协。

• 第六部分、制定计划，提高多种少量的生产效率

• 一、理解多种少量式生产的生产计划：

• • 1.对多种少量式生产计划的困难性要有充分的认识；
• • 2.理解生产计划的流程；
• • 3.理解大、中、小日程计划的作用；
• • 4.记住生产管理的3种方式；
• • 5.构思建立工序管理中心兼中间库存管理部门。

• 二、制定材料计划：

• • 1.理解材料和零部件计划制定的过程；
• • 2.理解零部件构成表；
• • 3.理解所需材料和零部件数量的计算方式；
• • 4.选择适当的方式计算所需数量；
• • 5.整理零部件表的基础数据。

• 三、制定步骤计算：

• • 1.再次认识作业步骤计划的重要性；
• • 2.确定作业步骤计划的项目；
• • 3.确定制作步骤手册的人员。

• 四、确立基准日程：

• • 1.掌握基准日程的大体情况；
• • 2.理解基准日程的内容；
• • 3.计算基准日程；
• • 4.从“筹备天数”开始制定计划。

• 五、制定工负荷计划和余力计划：

• • 1.计算能力和负荷；
• • 2.制作工时余计划。

• 六、多种少量接受订单式生产的生产管理案例学习：

• • 1.认识生产管理的全貌；
• • 2.想象制定日程计划时的各种情形；
• • 3.了解装配部门的活动；
• • 4.做好控制以保持适当的库存量；
• • 5.设想零部件加工部门的运作方式。

• 第七部份、重新认识材料采购、外协业务和库存管理

• 一、谋求材料采购的改善：

• • 1.体会多种少量生产中材料采购的难处；
• • 2.通过压缩原材料费用来降低成本；
• • 3.进行ABC重点管理；
• • 4.对于做过的事无怨无悔；
• • 5.难免出现不良库存。

• 二、改善外协业务的管理：

• • 1.提高外协业务主管的地位和权限；
• • 2.将外协业务并入制造部门；
• • 3.明确指示式样；
• • 4.精心挑出重点式样项目；
• • 5.认识到自己工厂的改善是先决条件。

• 第八部分、为进一步提高效率，进行彻底的、根本的改善

• 一、回顾工序管理的出发点：

• • 1.理解、掌握减少滞留的方法；
• • 2.通过工厂的透明化建设，改善生产的节奏；
• • 3.检查作业开始的准备情况。

• 二、推进多种少量式生产的作业标准化：

• • 1.充分利用成组技术；
• • 2.着眼于“单位作业”；
• • 3.按类似作业汇总标准作业；
• • 4.汇总类似零部件并进行标准化；
• • 5.持续改善，重新制定作业标准。

• 三、缩短工期和压缩在制产品：

• • 1.通过缩短加工时间达到缩短工期的目的；
• • 2.着眼于作业的“相互关联”；
• • 3.全面消除瓶颈工序；
• • 4.通过小批量化缩短工期；
• • 5.作业准备和作业安排合理化；
• • 6.提高搬运作业的效率；
• • 7.通过计划、进度管理和作业指示规范流程。

• 四、从零开始重新认识工序构成：

• • 1.从零开始进行根本性的重新认识；
• • 2.对工程再造的重新认识；
• • 3.从横向关系管理转换为纵向关系管理；
• • 4.引进小组生产方式。